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Wie man richtig Kritik übt

| Autor / Redakteur: Hans-Peter Machwürth* / Susanne Reinshagen

Mitarbeiter bzw. deren Verhalten und Leistung kritisieren, davor schrecken viele Führungskräfte zurück – weil sie nicht autoritär wirken möchten und meinen, dass dies einem partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil widerspricht. Doch mangelnde Klarheit führt auf Dauer zu Mittelmäßigkeit und Unzufriedenheit.

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Wie soll man Kritik bei ungenügender Leistung des Mitarbeiters anbringen? Diese Frage stellen sich viele Führungskräfte.
Wie soll man Kritik bei ungenügender Leistung des Mitarbeiters anbringen? Diese Frage stellen sich viele Führungskräfte.
(Bild: gemeinfrei / CC0 )

Wie soll ich mich verhalten, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben nicht rechtzeitig oder wie gewünscht erfüllt? Das fragen sich viele Führungskräfte. Denn in zahlreichen Unternehmen ist es sozusagen verpönt, Mitarbeiter zu tadeln und zu kritisieren – insbesondere in deren Büroetagen. Die Folge: Mitarbeiter erhalten bei einer unbefriedigenden Leistung keine klare Rückmeldung. Ihr Vorgesetzter lässt es bei einem Hochziehen der Augenbrauen bewenden – selbst wenn ein Mitarbeiter die Erwartungen häufiger nicht erfüllt.

Diese Erfahrung speichert sich jedoch im Kopf der Führungskraft. Also delegiert sie mit der Zeit gewisse Aufgaben nicht mehr an den Mitarbeiter. Oder sie stellt sich von Anfang an auf Nacharbeiten ein. Das Ende vom Lied: Zunehmend türmen sich auf dem Schreibtisch der Führungskraft operative Aufgaben, die eigentlich Mitarbeiter erledigen sollten. Und die wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufgaben der Führungskraft? Sie bleiben liegen. Das schmälert wiederum die Leistung der Führungskraft – auch in den Augen von deren Vorgesetzten.

Mittelmäßigkeit vorbeugen

In manchen Unternehmen beziehungsweise Bereichen von Unternehmen hat sich eine Harmoniekultur entwickelt, in der es für die Mitarbeiter ungewohnt ist, dass ihre Vorgesetzten auch klar und deutlich ihr Unzufrieden-sein äußern. Denn „Klartext reden“ passt in den Augen vieler Mitarbeiter (und Führungskräfte) nicht zu dem partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil, den heute die meisten Unternehmen propagieren. Als selbstverständlich wird es zwar erachtet, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter fördern und ihnen Entwicklungsperspektiven aufzeigen, verdrängt wird aber zuweilen, dass die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter in erster Linie eine Arbeitsbeziehung ist, aus der auch Forderungen erwachsen – schließlich wird der Mitarbeiter für seine Leistung ja auch bezahlt.

Die Folge: Berechtigte Kritik wird häufig nicht artikuliert. Oder sie wird so lange weichgespült bis nur noch Anregungen und Hinweise übrig bleiben. Beschönigend wird dies oft „konstruktives Feedback“ genannt. Die Folge von so viel Weichspüler: Die eigentliche Botschaft „Sie erbringen die geforderte Leistung nicht“ kommt beim Mitarbeiter nicht an. Also hegt er die Illusion „Im Grossen und Ganzen ist mein Chef mit mir zufrieden“. Folglich ändert sich sein Verhalten nicht.

Ist in einem Unternehmen ein solches Kommunikationsgebaren gängige Praxis, erwächst hieraus auf Dauer eine Kultur der Mittelmäßigkeit und Inkonsequenz. Diese kann sich darin artikulieren, dass Veränderungsvorhaben zwar exakt geplant werden, doch die definierten Ziele regelmäßig nur teilweise

oder mit zeitlicher Verzögerung erreicht werden. Oder darin, dass eine konsequente Marktbearbeitung zwar propagiert wird, Angebote jedoch nur selten nachtelefoniert werden. Denn einig sind sich alle Beteiligten: Nichts wird so heiß gegessen wie es gekocht wird. Also sind Nachlässigkeiten erlaubt.

Schleicht sich eine solche Denkhaltung in einer Organisation ein, kann sie keine Spitzenleistungen mehr erbringen. Und zwar langfristig, weil entsprechende Verhaltensmuster zur Gewohnheit werden. Also gilt es, solchen Entwicklungen rechtzeitig entgegen zu wirken oder diese, wenn sie auftreten, umgehend zu korrigieren.

Erwartungen deutlich artikulieren

Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Klartext reden und von ihnen die nötige Verbindlichkeit einfordern. Sie müssen ihnen verdeutlichen:

  • Was von ihnen erwartet wird – aufgrund ihrer Funktion und Position sowie ihrer Fähigkeiten und ihres Einkommens. Und:
  • Welche Konsequenzen es hat, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden – für die Organisation und den Mitarbeiter.

Viele Führungskräfte müssen das neu lernen. Denn in nicht wenigen Unternehmen hat sich eine Kultur entwickelt, in der Mitarbeiter zwar selbstverständlich erwarten, dass ihr Chef sie sogar für Selbstverständlichkeiten lobt. Doch wehe, ihr Vorgesetzter kritisiert ihr Verhalten. Dann ist „der Chef böse“: Er zeigt sein wahres, autoritäres Gesicht und die Mitarbeiter schmollen. Das wissen die Führungskräfte, weshalb sie nicht selten Kritik runterschlucken – insbesondere dann, wenn es sich bei ihrem Gegenüber um einen hochqualifizierten Spezialisten handelt,

  • auf dessen Know-how und Können sie teilweise angewiesen sind und
  • der in Zeiten, in denen gute Fach- und Führungskräfte rar sind, nur schwer zu ersetzen wäre.

Wie sehr dieses Problem selbst gestandene Führungskräfte beschäftigt, zeigt sich regelmäßig in Workshops für diese Zielgruppe. Fragt man in ihnen, welche Probleme den Teilnehmern unter den Nägeln brennen, dann steht oft das Thema ganz oben: „Wie kann ich meinen Mitarbeitern – bei Bedarf – charmant auf die Füße treten?“ Wohlgemerkt „charmant“ – also so, dass die Botschaft ankommt, ohne zu verletzen.

Mitarbeiter können die gewünschte Leistung nur erbringen, wenn sie wissen, welche Anforderungen an sie gestellt werden. Hier beginnt oft das Dilemma. Viele Führungskräfte delegieren zwar Aufgaben an ihre Mitarbeiter. Sie vereinbaren mit ihnen aber nicht, wie diese zu erfüllen sind und welchen Ansprüchen die Lösung genügen muss – dies ist jedoch bei anspruchsvollen Aufgaben, die keine Routineaufgaben sind, unabdingbar. Außerdem klären sie mit ihnen nicht, welche Konsequenzen es hat, wenn die Aufgabe nicht adäquat wahrgenommen wird – für die Organisation und den Mitarbeiter selbst. Die Folge: Verhängt eine Führungskraft Sanktionen, weil ein Mitarbeiter die geforderte Leistung nicht erbrachte, dann empfindet dieser dies oft als Willkür. Denn ihm war weder klar, was von ihm erwartet wird, noch war er sich der Konsequenzen bewusst, wenn er die Erwartungen nicht erfüllt. Zum Beispiel, dass er dann am Wochenende nacharbeiten muss. Oder, dass dann der erhoffte finanzielle Bonus entfällt. Oder dass er dann künftig weniger anspruchsvolle Aufgaben erhält. Und weil der Mitarbeiter dies nicht wusste, empfindet er die Sanktion als „ungerecht“ und nicht als logische Folge seines Verhaltens.

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