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Wie ein kleines EMS-Unternehmen mit Covid-19 umgeht

| Autor / Redakteur: Marc Albin Alge und Alfred Essenwanger* / Johann Wiesböck

Dieser Bericht zeigt Ansätze, wie kleine und Familienunternehmen in Zeiten von Corona vorgehen können. Alle Schritte und Maßnahmen werden aus der Perspektive eines Unternehmers und eines Führungs-Coaches betrachtet.

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Marc Albin Alge ist Geschäftsführer des Elektronikdienstleister alge electronic in Lustenau, Österreich.
Marc Albin Alge ist Geschäftsführer des Elektronikdienstleister alge electronic in Lustenau, Österreich.
(Bild: alge electronic)

Dass der Erreger SARS-CoV-2 und seine Folgeerscheinung Covid-19 nachhaltigen Schaden verursacht, ist nach den letzten Tagen überdeutlich. Die aktuelle Situation stellt gerade für kleine Unternehmen mit Mitarbeiterzahlen im zweistelligen Bereich eine besondere Herausforderung dar. Der Kontakt ist eng, die Kommunikationswege kurz. Was sonst für Vorteile sorgt, birgt plötzlich Gefahren. Denn eine verifizierte Covid-19-Erkrankung kann potentiell eine komplette Betriebsschließung nach sich ziehen. Und es geht ja nicht nur um den Betrieb, sondern in erster Linie um unser aller Gesundheit.

Überstürztes Handeln ist hier ebenso problematisch wie unterlassenes Handeln. Gute Kommunikation ist entscheidend. Man könnte einwenden, dass gerade kleine Unternehmen, insbesondere Familienunternehmen, aufgrund der Nähe, persönlichen Bekanntheit untereinander und dem Austausch mit teilweise langjährigen MitarbeiterInnen einen leichten Startvorteil hätten. Man weiß, wie man „tickt“, kriegt mögliche Sorgen hautnah mit und ist als Unternehmenslenker für die Belegschaft leichter einzuschätzen als die graue Eminenz im Großunternehmen. Botschaften zu vermitteln, ist bei einem kleinen Unternehmen durch eine rasch einberufene Betriebsversammlung im vergleichsweise kleinen Kreis einfacher, als bei einem weltweiten Konzern mit unterschiedlichen Standorten, Sprachen und Kulturen.

Die im Folgenden beschriebenen Aspekte sind vor allem ein Reflektions- und Erfahrungsbericht des Österreichischen EMS-Unternehmens alge electronic in Zusammenarbeit mit dem Allgäuer Führungscoach Alfred Essenwanger mit möglichen Ansätzen, wie kleine Unternehmen und Familienunternehmen in solchen Zeiten vorgehen können.

Hoher Anspruch an die Führung

„Es gibt nur zwei Tage im Jahr, an denen wir Nichts ändern können – der eine ist Gestern und der andere ist Morgen,“ Dalai Lama. Das bedeutet für die Führung in KU in diesen stürmischen Zeiten: „Heute ist der Tag, an dem wir unsere Kompetenzen und Fähigkeiten zeigen und sinnvoll einsetzen können und müssen.“ Im Vordergrund müssen unsere Gesundheit, unsere MitarbeiterInnen und unsere KollegenInnen stehen. Dies wird in dieser Viruskrise deutlicher als sonst im operativen Führungsalltag. Sie als Unternehmer haben die Chance, jetzt zu zeigen, dass Ihnen nicht nur Zahlen und Daten wichtig sind, sondern die Menschen in Ihrem Unternehmen, Ihre Kunden und Zulieferer. Es gibt ein Leben nach der Krise – und sinnvolles, menschliches und bewusstes Handeln wird Ihnen nachhaltigen Erfolg und innere Zufriedenheit bringen. Eine Chance, die sich nicht so oft im Leben und so deutlich bietet.

Eine Krise wie wir sie gerade erleben zeichnet sich dadurch aus, dass beinahe stündlich neue Meldungen über ihren Verlauf zu uns durchdringen. Wir können also nur versuchen „up to date“ zu bleiben – aber niemand kann sicher sagen, was als nächstes passieren wird. Wir sind also alle unsicher. Drei Verhaltensweisen von Führungskräften werden dazu führen, ihre Autorität zu verlieren, in Zukunft nicht mehr (oder weniger) ernst genommen zu werden und vor allem dazu, nach der Krise weniger erfolgreich zu sein.

Realitätsverweigerung und Verharmlosung

Es wird schon nicht so schlimm werden, dieses „Affentheater“ machen wir nicht mit. Ja, die getroffenen schwerwiegenden Maßnahmen zur Verhinderung der weiteren Verbreitung der Epidemie könnten übertrieben sein. Aber wiegt das die Möglichkeit eines Todesfalls oder eines schweren Krankheitsverlaufs in Ihrer Belegschaft aufgrund einer Covid-19-Erkrankung auf?

Die exponentielle Verbreitung des Coronavirus bedeutet, dass ein Mensch mehrere weitere Menschen anstecken kann, die dann wiederum ebenfalls jeweils mehrere Menschen anstecken können. Doch wir als Führungskräfte können in besonderem Maße beeinflussen, wie sich die Kurve weiter entwickelt. Es ist deshalb meines (Anm. Alfred Essenwanger) Erachtens durchaus sinnvoll, alles zu tun, was angemessen ist, um die MitarbeiterInnen und KollegenInnen vor Ansteckung und Krankheit zu schützen.

Schweigen und Distanz

Wer nicht ausreichend informiert und transparent kommuniziert, wird für noch mehr Verunsicherung bei den Mitarbeitenden sorgen, als dies bereits der Fall ist. Manchmal ist es sinnvoll zu sagen: „Ich weiß auch nicht genau, was passieren wird. Wir haben noch nicht überall Lösungen und Alternativen für all das, was im Moment anders ist. Aber wir haben eingehend beraten und diese und jene Entscheidung getroffen. Wir werden die Situation und uns selbst ständig reflektieren und bei Bedarf schnellstmöglich neue Maßnahmen einführen. Bitte unterstützen Sie unser Vorgehen. Bitte haben Sie Geduld! Sie können darauf vertrauen, dass wir bestmögliche Lösungen finden werden.“ Ihre Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen werden Ihnen Ihre Ehrlichkeit danken.

In Panik und Angst ausbrechen

In Krisensituationen ist es für uns Führungskräfte sinnvoll sich darauf zu besinnen, dass wir eine ausgesprochen große Vorbildwirkung haben – aber lassen Sie uns nicht nur Vorbilder sein („zur Not auch ein schlechtes“, sagte Einstein), sondern möglichst vorbildlich handeln. Bleiben Sie in der Ruhe. Lassen Sie uns das Licht am Ende des Tunnels nicht in Vergessenheit geraten. Lassen Sie uns positiv und optimistisch bleiben – es wird uns sehr viel helfen, nach der Krise wieder voll durchzustarten!

Ein wenig abgedroschen, aber wahr: Auch diese Krise ist eine Riesenchance. Es ist eine Chance, sich als kompetente Führungskraft zu zeigen und zwar tatsächlich helfend, unterstützend, sicher und vernünftig auftretend. Und ist es tatsächlich so, dass Betriebe schließen müssen, geht der Kapitän als letzter vom Schiff. Echte Führungskräfte zeigen sich hier. Dann, wenn sie sich wirklich bis zum Ende um die MitarbeiterInnen kümmern und – besondere Krankheitsfälle natürlich ausgeschlossen – als letzte zuhause bleiben.

So wie den Regierungen, stehen auch den Unternehmen Maßnahmen zur Verfügung, um mit der aktuellen Situation umzugehen. Diese ähneln sich überraschend stark: Von der Grenzschließung zur Abteilungsschließung ist der gedankliche Sprung nicht weit, ebenso wenig wie jener von der Absage von Großveranstaltungen zur Absage von Sitzungen. Wir haben für Sie vier Eskalationsstufen zusammengefasst, deren Maßnahmen ebenso für sich stehen können wie auch in Kombination auftreten können.

Eskalationsstufe I

Informationen einholen, ob Mitarbeiter/Innen Kontakt zu Krisenregionen hatten oder sich dort aufgehalten haben. Allgemeine Hygiene- und Vorbeugungsmaßnahmen beachten (Händewaschen, genügend Abstand im Kontakt mit anderen, in Armbeuge oder auf Taschentücher niesen oder husten, bei Krankheitszeichen zu Hause bleiben usw.).

Die erste Eskalationsstufte beinhaltet allgemeine und einfach umsetzbare Punkte. Die Einschränkungen sind gering bis noch nicht vorhanden.

Eskalationsstufe II

Keine externen Termine mehr durchführen im Betrieb oder im Außenbereich. Sämtliche internen Besprechungen absagen oder digital durchführen. Warenlieferungen nur gegen Anmeldung zulassen. Backuplösungen einplanen: Kürzlich pensionierte MitarbeiterInnen kontaktieren als Vorbereitung auf den worst case. Home-Office da ermöglichen, wo sinnvoll darauf zurückgegriffen werden kann.

Bei der zweiten Eskalationsstufe werden die Ablaufstörungen schon spürbarer, wenngleich die Leidensfähigkeit einer Organisation nur in sehr geringem Maße strapaziert wird. Alles wird der geringeren Exponierung des Unternehmens untergeordnet, der Betrieb weitestgehend von steuerbaren externen Einflüssen isoliert.

Eskalationsstufe III

Körperliches Kontaktverbot (Berührungsverbot) erlassen und räumliche Abtrennung unterschiedlicher Unternehmensbereiche. Damit verbunden: eine Durchmischung von Abteilungen und räumlichen Unternehmensbereichen. Aufteilen der täglichen Arbeit durch versetzte Arbeitszeiten oder – wo rechtliche Rahmenbedingungen existieren – durch ein Schichtmodell in produktiven und administrativen Abteilungen, um den Kontakt in den abgetrennten Bereichen weiter zu verringern.

Nun werden die Störungen unübersehbar. Die räumliche Abtrennung sieht vor, zwischen einzelnen Unternehmensbereichen (zum Beispiel: Stockwerken) Trennwände einzuziehen, um damit das Kontaktrisiko zu minimieren. Wenn auch nicht bestätigt so ist dies doch eine Möglichkeit, um eine Betriebsschließung durch „nur“ eine Abteilungsschließung abzufedern.

Um das Risiko weiter zu verringern ist es möglich, Abteilungen (Vertrieb, Buchhaltung…) weiter aufzuteilen und den MitarbeiterInnen Arbeitsplätze in unterschiedlichen Stockwerken zuzuweisen. Im Quarantänefall wird so nicht das gesamte Personal einer Abteilung unter Quarantäne gestellt, sondern eben „nur“ ein einzelnes Stockwerk. Ergänzt um Home Office-Lösungen kann so Risiko minimiert werden, während die Prozesse weiterlaufen können.

Last but not least können die MitarbeiterInnen einzelner Bereiche während der täglichen Arbeitszeit wie erwähnt auch zeitlich voneinander getrennt werden. So würde im Quarantänefall zumindest nur ein Teil der Abteilung ausfallen. Dies ist durch weitestgehend in Arbeitsverträgen vorhandene Klauseln möglich. Es sieht aber vor, dass im Führungs- und Expertenbereich eine Stellvertreterlösung besteht, um zu jeder Zeit dieselbe Expertise zur Verfügung stellen zu können. Auch gehen hier aufgrund der Beschränkungen wertvolle Arbeitsstunden verloren.

Eskalationsstufe IV

Nun folgen beiderseitige Vereinbarungen mit den MitarbeiterInnen, um Urlaub zu konsumieren und Zeitausgleich in Anspruch zu nehmen im Allgemeinen bzw. für bestimmte Personengruppen (Ü60) im Besonderen. Die vierte und letzte mögliche Eskalationsstufe konzentriert sich ausschließlich auf die tatsächliche Schadensvermeidung. In diesem Fall wird die Kapazität konkret eingeschränkt, indem MitarbeiterInnen ohne die Möglichkeit einer Home-Office-Lösung zu Lasten der Kapazitäten beurlaubt werden, um Urlaub abzubauen und das persönliche Risiko zu vermeiden. Auch die Verordnung von Zwangsurlaub für die Risikogruppe Ü60 dient ausschließlich gesundheitlichen Aspekten.

Per heute, den 19.03.2020, befinden wir uns mit der alge electronic bei Eskalationsstufe III. Wir haben den Betrieb in unterschiedliche Bereiche abgetrennt und die Abteilungen durchmischt, eine mögliche versetzte Arbeitszeit ist in Planung, jedoch noch nicht in Umsetzung.

Was wir darüber hinaus getan haben, ist, die Geschäftsleitung aufzusplitten. Als Geschäftsführer (Marc Albin Alge, Anm.) habe ich einen Arbeitsplatz in einem abgetrennten Bereich eingerichtet, um Fragen unserer MitarbeiterInnen beantworten zu können und räumlich abgetrennt von unserem zweiten Geschäftsführer, meinem Vater, zu arbeiten. Damit wollen wir verhindern, dass unsere komplette oberste Entscheidungsebene im Krisenfall kollektiv außer Kraft gesetzt wird.

Trübe Aussicht für die Zukunft

Neben all den aktuellen Fragen rund um die unmittelbaren Auswirkungen einer Virusepidemie, von der niemand abschätzen kann, wie lange sie dauern wird, sind auch die mittelfristigen Folgen für ein Unternehmen noch schwer zu antizipieren. Gehen wir davon aus, dass diese Situation länger anhält, ist es umso wichtiger, mit Ruhe, Vernunft und Weitsicht tagtäglich die Situation neu zu bewerten. Klar ist: Risikofälle und die Minimierung von Risiko haben Vorrang.

Klar ist aber auch: Ein allgemeines Wirtschafts-Shutdown schadet uns allen. Entsprechend besonnen muss mit Panikmeldungen umgegangen sowie deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung abgeschätzt werden, um auch die Arbeitsplätze im Unternehmen zu sichern. Denn sollten sich die trüben Aussichten kurzfristig zum besseren verändern, ist es wichtig, auf ein eingespieltes Team zurückzugreifen, das seinen Führungspersonen auch in der Krise berechtigterweise vertrauen konnte.

* Marc Albin Alge ist Geschäftsführer der alge electronic gmbh, eines Produzenten individueller elektronischer Steuerungen in dritter Generation in Lustenau, Vorarlberg. Das Unternehmen blickt auf eine 50-jährige Geschichte zurück und beschäftigt aktuell mehr als 50, vielfach langjährige MitarbeiterInnen.

* Alfred Essenwanger ist studierter Sportwissenschaftler, Unternehmer, Führungscoach und Autor: Führung im Original – 12 Faktoren für erfolgreiche und gesunde Führung, ISBN 978-3-86623-587-8, KREUTZFELDT digital Verlag.

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