Lean Management Wenn die Fertigung unter Zeitdruck steht

Autor / Redakteur: Martin Ortgies* / Franz Graser

Die Entwicklung des Produkts mit komplexer Elektronik hatte sich um drei Monate verzögert – die Fertigung soll nun möglichst viel Zeit aufholen. Wie flexibel kann eine Organisation damit umgehen?

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Kontinuierliche Verbesserung: Die Mitarbeiter in der Fertigung hatten die Idee für eine Montagevorrichtung und der Vorrichtungsbau bei Ihlemann hatte ein erstes Muster geliefert. Das Hilfsmittel wurde innerhalb eines Tages in vielen kleinen Verbesserungszyklen soweit entwickelt, dass es einsetzbar war.
Kontinuierliche Verbesserung: Die Mitarbeiter in der Fertigung hatten die Idee für eine Montagevorrichtung und der Vorrichtungsbau bei Ihlemann hatte ein erstes Muster geliefert. Das Hilfsmittel wurde innerhalb eines Tages in vielen kleinen Verbesserungszyklen soweit entwickelt, dass es einsetzbar war.
(Bild: Ihlemann)

Schnellere Innovationszyklen, immer weniger Zeit für Produktentwicklung und Design sowie häufige Produktänderungen sind zum Normalzustand geworden. Weniger Zeit für Produktentwicklung und Test führen zu steigenden Fehlerraten. In der Fertigung mit großen Produktionslosen und langen Durchlaufzeiten werden viele solcher Fehler erst in den Funktionstests fertiger Baugruppen oder Geräte erkannt, oft erst mehrere Wochen nach dem Fertigungsbeginn. Dann muss ein ganzes Produktionslos zeit- und kostenaufwendig nachbearbeitet werden. Qualitätsrückmeldungen kommen zu spät, weil die Reaktionsgeschwindigkeit bisheriger Prozesse zu gering ist.

„Wir haben die Krise 2009 genutzt, um unsere Produktionsweise komplett zu verändern“, so Bernd Richter, Vorstand bei Ihlemann, einem Dienstleister für Elektronikfertigung aus Braunschweig. Dieser Ansatz hilft, Herausforderungen wie eine dreimonatige Verzögerung bei der Produktentwicklung besser in den Griff zu bekommen.

Ihlemann setzt auf Lean Management: Die Fertigung und schrittweise das ganze Unternehmen begreifen sich als lernende Organisation. Grundlagen sind die Neuorganisation der Fertigung nach dem Flussprinzip, tägliche Verbesserungsroutinen durch die Mitarbeiter und eine kontinuierliche Unterstützung durch Coaching-Routinen.

Wichtigster Ansatzpunkt der Prozessverbesserungen ist die Organisation eines möglichst reibungslosen Produktionsflusses. Die alte Fertigung war geprägt durch die abschnittsweise losorientierte Produktion mit zum Teil mehrtägigen Unterbrechungen und Verzögerungen. Arbeitsschritte wie Bestücken, Löten, Montieren, Testen, Verpacken und dergleichen wurden für alle Geräte im Block abgearbeitet, mit mehr oder wenigen großen zeitlichen Brüchen zwischen den Schritten.

Der Steuerungsaufwand war sehr hoch, weil jeder Arbeitsschritt einzeln angestoßen und koordiniert werden musste. Häufige Auftrags- und Produktänderungen erschwerten die Planbarkeit und Ressourcensteuerung. Es wurde immer schwieriger, den Überblick zu behalten.

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Dieser Autorenbeitrag ist in der Printausgabe ELEKTRONIKPRAXIS 12/2015 erschienen. Diese ist auch als kostenloses ePaper oder als pdf abrufbar.

Tätigkeiten für ein Produkt erfolgen direkt nacheinander

Im neu gestalteten Fertigungsablauf erfolgen jetzt alle Tätigkeiten für jede einzelne Elektronikplatine direkt nacheinander in einem verknüpften Prozess. Dafür durchläuft auch ein komplexes Produkt in einer Fertigungszelle (U-Zelle) alle für den Produktionsprozess benötigten Arbeitsschritte direkt nacheinander. Die Platine wird bestückt, getestet und noch in der Fertigungszelle auf Fehler geprüft und anschließend zur Auslieferung bereitgestellt.

Sämtliche Aufgaben werden komplett vom gleichen Team erledigt. Tritt jetzt in der Funktionsprüfung ein Fehler auf, dann sind seit Produktionsbeginn erst wenige Minuten vergangen. Der Fehler kann sofort untersucht und korrigiert werden, ohne dass ein Los mit Hunderten fehlerhafter Geräte auf Halde produziert wird.

„Um die dreimonatige Verzögerung aus der Produktentwicklung wenigstens teilweise ausgleichen zu können, mussten wir die Anlaufphase von der Übergabe des entwickelten Produkts bis zur Serienfertigung drastisch verkürzen“, beschreibt Ihlemann-Vorstand Richter die Anforderung an die Fertigungsorganisation. Die aktuelle Heraus- forderung lautete, die sonst mehrwöchige Anlaufphase auf wenige Tage zu reduzieren. Der Fertigungsprozess begann, ohne dass die Abläufe optimiert waren. Die zeitliche Organisation der einzelnen Arbeitsschritte passte noch nicht, die Greifwege für die Mitarbeiter waren noch zu aufwendig und es fehlte an Vorrichtungen für die Montage.

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