Mutmacher Warum Resilient Future ein Wettbewerbsvorteil sein kann

Autor / Redakteur: Johannes Stock * / Dipl.-Ing. (FH) Hendrik Härter

In Zeiten von Unsicherheiten und Krisen kommt es darauf an, dass Unternehmen ihre Zukunft in einer Welt der ständigen Veränderung aktiv gestalten können. Das Prinzip Resilient Future ist ein Ansatz.

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Resilent-Future-Strategie: In Zeiten von Wandel und Unsicher­heiten brauchen Unternehmen eine Strategie, um ihre Zukunft in einer Welt der permanenten Veränderung aktiv zu gestalten. Das sagt Johannes Stock von Futurice.
Resilent-Future-Strategie: In Zeiten von Wandel und Unsicher­heiten brauchen Unternehmen eine Strategie, um ihre Zukunft in einer Welt der permanenten Veränderung aktiv zu gestalten. Das sagt Johannes Stock von Futurice.
(Bild: Futurice)

Die Corona-Krise hat viele Unternehmen in Schwierigkeiten gebracht – aber nicht alle. Das gilt vor allem für Firmen, die sich mit einer Resilienz-Strategie für nicht absehbare Ereignisse gerüstet haben. Einen Schritt weiter geht der Ansatz Resilient Future. Er ermöglicht es Unternehmen, ihre Zukunft in einer Welt der permanenten Veränderung aktiv zu gestalten.

Unter Resilienz versteht man die Fähigkeit, auf unvorhersehbare Geschehnisse die richtige Antwort zu finden. Eine Resilienz-Strategie kann deshalb das Überleben in Krisenzeiten sichern. Doch wer sich auf diesen Aspekt beschränkt, verschenkt das wahre Potenzial dieses Ansatzes. Mindestens ebenso wichtig ist es, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu stärken. Mit dem Konzept Resilient Future werden Unternehmen in die Lage versetzt, die eigene Zukunft aktiv zu gestalten. Welche Eigenschaften Resilient Future umfasst und wie sich der Ansatz in der Praxis umsetzen lässt, zeigen folgende fünf Kerndirektiven.

Fünf Kerndirektiven von Resilient Future im Überblick

1. Find the Future: Interne Signale regis­trieren – Zukunft wird nicht in Strategie-Meetings entworfen. Denn in ihnen sind die Stimmen der Kunden und des Markts meist unterrepräsentiert. Zukunftsorientierung lässt sich aber auch nicht von außen verordnen. Was funktioniert, ist das Aufgreifen von schwachen internen Signalen und deren systematische Verstärkung von außen. Zu diesen Signalen gehören beispielsweise Verbesserungsvorschläge, über die Mitarbeiter in der Kaffeeküche diskutieren oder Wünsche von Kunden, die ein Vertriebsmitarbeiter aufschnappt.

Wie das Prinzip „Find the Future“ in der Praxis funktioniert, zeigt das Beispiel eines europäischen Herstellers von Nutzfahrzeugen. Er konnte seine Innovationskraft mithilfe eines Mitarbeiter-Entwicklungsprogramms steigern. Das Programm setzte von Anfang an auf Co-Creation. Interne Experten arbeiteten dabei mit externen Coaches und Impulsgebern zusammen. Dadurch konnten sie Ideen mit echtem Marktpotential identifizieren. Im Rahmen dieses Prozesses kamen beispielsweise Vorschläge auf den Prüfstand, die auf die technologische Machbarkeit fokussiert waren, nicht auf Kundenanforderungen. Die internen Experten verwarfen diese Ideen zugunsten modifizierter Vorschläge. Entscheidend war, dass es den Mitarbeitern ermöglicht wurde, selbst zu dieser Erkenntnis zu gelangen.

2. Connect the Collective: Kollektive Intelligenz stärken – In großen Unternehmen müssen zwar Änderungen vorangetrieben werden, doch sind sich Entscheider und Fachbereiche oft nicht einig oder wollen keine Entscheidungen treffen. Ein Beispiel: Ein Abteilungsleiter aus dem Automobilbau steuerte mit seinem Team aus fünf Product Ownern (PO) zwölf Projekte unterschiedlicher Größe. Die POs brachten die Projekte mit ihren Teams gut voran. Allerdings stellte der Abteilungsleiter fest, dass die POs immer weniger Kontakt miteinander hatten und sich nur für den Erfolg ihrer eigenen Projekte interessierten. Er initiierte daher ein Programm, das alle Projekte in einen systemischen Zusammenhang stellte. Jedes Projekt lieferte nun seinen Beitrag zur gemeinsamen Wertschöpfung. Das Ergebnis: ein gemeinsames Interesse am Gesamterfolg und eine höhere Umsetzungskraft der Abteilung.

3. Focus your Curiosity: Innovationskultur etablieren – In Zeiten des Wandels ist es wichtig, die Neugier der Mitarbeiter anzuregen und Neues auszuprobieren. Das setzt voraus, dass Vorgesetzte ungewohnte Denk- und Sichtweisen aktiv fördern. Sie sollten beispielsweise in einem Meeting ab und zu überraschende Fragen stellen. Das heißt, Dingen auf den Grund gehen, sowie nach den Wünschen der Kunden und den Zielsetzungen anderer Abteilungen fragen. Zusätzlich sollten neue Impulse und Informationen Eingang finden, mit denen sich Mitarbeiter sonst nicht konfrontiert sehen. Eine Möglichkeit ist, Künstler, Wissenschaftler und Querdenker zur Diskussion einzuladen.

Keine Option ist dagegen, wahlloses Experimentieren mit neuen Ideen zu fördern. Das führt dazu, dass jedes Team seine Lieblingsprojekte verfolgt. Daher sollte man vorab sichten, welche Innovationsexperimente umgesetzt werden können und aus jeder Kategorie einige auswählen. Solche Kategorien sind beispielsweise „viel näher am Kerngeschäft“, „weiter weg“ und „völliges Neuland“. Das heißt es gilt, Iteration mit Sprunginnovation zu mischen.

4. Bring Value to All: Mehrwert für das gesamte Ökosystem – Im Unternehmen sollte es nicht nur darum gehen, neue Werte für die Shareholder oder die Unternehmensführung zu generieren. Es gilt das gesamte System einzubeziehen, Mitarbeiter und Partner. Zudem sollten Aspekte wie Langfristigkeit und ökologische Nachhaltigkeit berücksichtigt werden. Das bedeutet, dass es beispielsweise um eine Wertschöpfung für die Region gehen kann, in der ein Unternehmen angesiedelt ist. Dazu zählen Maßnahmen, die soziale Werte stärken, etwa Toleranz und Fairness.

Eine weitere Option ist, in die Weiterentwicklung von Beschäftigten zu investieren, und zwar nicht nur in Fähigkeiten, die sie für ihre derzeitige Tätigkeit benötigen. Dies hilft dabei, unvorhergesehene Krisen besser zu bewältigen. Partner wiederum profitieren vom Know-how-Transfer, etwa wenn ein Unternehmen die Mitarbeiter des Partnerunternehmens mit agilen Methoden vertraut macht.

5. Build Change Capacity: Veränderungen aktiv angehen – Wichtig ist, alle auf Veränderungen vorzubereiten, also die Manager und die Mitarbeiter. Denn Veränderungen werden in immer stärkerem Maße Teil unserer Arbeits- und Lebensrealität. Will ein Unternehmen seine Kunden verstehen und für sie passende Lösungen entwickeln, ist es essenziell, mit solchen Veränderungen zu rechnen. Das setzt eine Denkweise voraus, die sich nicht nur an der aktuellen (Geschäfts-)realität orientiert. Vielmehr sollte Raum für ein Zukunftsdenken vorhanden sein, etwa in Form von „Future Scenarios“. Das heißt, Manager und Mitarbeiter denken über mögliche Zukunftsversionen nach und spielen gemeinsam Szenarien durch.

Diesen Beitrag lesen Sie auch in der Fachzeitschrift ELEKTRONIKPRAXIS Ausgabe 15/2020 (Download PDF)

Veränderungen schaffen aber Ängste. Ein Unternehmen muss sie wahrnehmen und eingehen. So fürchten Mitarbeiter oft, dass sie nicht mit der technischen Entwicklung mithalten können oder dass sie durch jüngere Mitarbeiter ersetzt werden. Das Unternehmen sollte daher Beschäftigten helfen, ihre Stärken zu erkennen und sich weiterzuentwickeln. Das bedeutet, das Selbstvertrauen in die eigene Wirkmächtigkeit steigern, aber auch auf Herausforderungen aufmerksam machen. Und es heißt, gemeinsam daran zu arbeiten, relevant zu bleiben und als Unternehmen eine Zukunft zu schaffen, die für alle relevant ist. Hier können Unternehmen mehr tun, als ihnen oft bewusst ist.

* Johannes Stock ist Global Head of Design bei Futurice und verfügt über langjährige Erfahrungen in der Arbeit mit Unternehmen wie BMW, Deutsche Telekom, Merck, Volkswagen, Allianz und Daimler.

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