Serie Projekt-Management, Teil 3

Schätzmethoden für Entwicklungsprojekte

10.09.2010 | Autor / Redakteur: Dr. Jürgen Schmied, Dr. Karlheinz Morgenroth* / Hendrik Härter

Der Blick in die Glaskugel: Schätzmethoden für Entwicklungsprojekte (Quelle: iStock-Photo)
Der Blick in die Glaskugel: Schätzmethoden für Entwicklungsprojekte (Quelle: iStock-Photo)

Der Kunde will bereits zu Projektbeginn auf den Cent genau wissen, wieviel er bei gegebener Aufgabenstellung investieren muss. Doch genau da gibt es in der Praxis meist ein großes Problem: Die Anforderungen sind alles andere als klar definiert und der Kunde hat nur eine vage Vorstellung dessen, was er eigentlich möchte. Mit einer Ausnahme: einen Festpreis für sein Projekt.

Unklare Anforderungen sind nur ein Aspekt, wenn auch wahrscheinlich der bedeutendste in der Schätzproblematik. Laut einem von Barry Boehm veröffentlichten Zusammenhang ist naturgemäß am Projektende keine Unsicherheit mehr in den Projektzielen bzw. Anforderungen vorhanden. Das System ist realisiert, vom Kunden abgenommen und es ist bekannt, wie viel Aufwand in die Entwicklung geflossen ist. Doch je weiter man sich auf der Zeitachse nach vorne in Richtung Projektstart bewegt, desto unsicherer ist die Aufwandsschätzung.

Bild 1: Unsicherheit von Schätzungen: Relative Spanne des Verhältnisses von Schätzung zu tatsächlichem Aufwand (Quelle: Barry Boehm)
Bild 1: Unsicherheit von Schätzungen: Relative Spanne des Verhältnisses von Schätzung zu tatsächlichem Aufwand (Quelle: Barry Boehm)

Selbst in der Feindesign-Phase kann hier die Abweichung zur Realität noch recht hoch sein. Dass Schätzungen an der Realität vorbeigehen, hat verschiedene Gründe. Neben der Unsicherheit in den Anforderungen tendieren Menschen (und scheinbar vor allem Manager) häufig dazu, Aufgabenstellungen zu unterschätzen.

Bild 2: Zuverlässigkeit von Schätzungen. Abweichung der Schätzung in Prozent vom tatsächlichen Aufwand. (Quelle: Tomde Marco)
Bild 2: Zuverlässigkeit von Schätzungen. Abweichung der Schätzung in Prozent vom tatsächlichen Aufwand. (Quelle: Tomde Marco)

Tom DeMarco, neben Barry Boehm ein weiterer Guru des Software Engineering, hat dies eindrucksvoll mit seinem „Schätzexperiment“ gezeigt. Bei der Mehrheit der befragten Manager lag der abgegebene Schätzwert 30% unter den tatsächlichen Werten (Bild 2).

Ergänzendes zum Thema
 

Aufwand und Kosten im Auge behalten

Weitere Gründe für das Auseinanderdriften von Schätzung und Realität, und damit gleichzeitig Einflussfaktoren auf die Schätzung, sind zum Beispiel:

  • Erfahrung der Mitarbeiter,
  • eingesetzte Prozesse und Methoden,
  • verwendete Tools, Programmiersprachen, Plattformen und Frameworks,
  • Größe der Projektteams,
  • Motivation der Teammitglieder,
  • Verteilung der Teams über mehrere Standorte/Kontinente.

Glaubt man vielleicht zunächst noch daran, dass der Aufwand zur Umsetzung linear mit der Größe der Aufgabenstellung (= Anzahl der Anforderungen) steigt, so ist spätestens jetzt ersichtlich, dass dies eine stark vereinfachte Darstellung wäre. Also bleibt doch nur der Blick in die Glaskugel? Zunächst sei kurz die grundsätzliche Vorgehensweise zur Projektplanung erläutert, in der die Schätzung ein wesentlicher Bestandteil ist. Dazu gehören folgende Teilschritte:

Projektumfang und Meilensteine festlegen

Dabei ist für die Durchführung der Schätzung vor allem die möglichst exakte Definition des Projektumfanges notwendig. Im Idealfall ist dies ein ausgearbeitetes Pflichtenheft, meist aber doch nur eine Vorstufe dessen.

Projektstrukturplan erstellen

Im Projektstrukturplan wird das gesamte Projekt hierarchisch in einzelne Teilaufgaben und Arbeitspakete heruntergebrochen. Im Prinzip wird das Projekt top-down zerlegt. Anschließend werden die Arbeitspakete im Projektstrukturplan einzeln geschätzt, um sie abschließend bottom-up aufzusummieren. Das Ergebnis ist die Gesamtschätzung zum Projekt. Der Projektstrukturplan ist also eine wesentliche Grundlage für die Schätzung. Wichtig hierbei: Eine Zerlegung der Arbeitspakete im Projektstrukturplan sollte soweit erfolgen, bis eine sinnvolle Abschätzung dieser Pakete möglich ist.

Im Projektstrukturplan müssen projektbegleitende Tätigkeiten enthalten sein. Dazu gehören das Projektmanagement selbst, qualitätssichernde Maßnahmen, Änderungs- und Konfigurationsmanagement.

Größenschätzung durchführen

Mit der Größenschätzung wird letztlich die Frage beantwortet, warum ein Projektteammitglied X Tage benötigt, um ein bestimmtes Arbeitspaket umzusetzen. Die Größe oder die Komplexität der Aufgabenstellung ist der wichtigste Parameter in der Aufwandsschätzung. Übliche Beispiele sind Anzahl von Use Cases, Anzahl an Anforderungen, Anzahl an Klassen, Objekten, Datenbanktabellen oder Benutzerschnittstellen.

Weitere Beispiele für Größenmaße sind Anzahl an Dokumentseiten, Anzahl an Testfällen, oder fortgeschrittene Maße wie Function Points. Oftmals sind diese Größenmaße aber nicht nur zu analysieren und zu verwenden. Stattdessen bietet es sich zur Verbesserung der Schätzgenauigkeit an, die Zählgrößen zu kategorisieren.

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