Durchstarten 21 Mut gegen Machtlosigkeit und Zukunft selbst gestalten

Autor / Redakteur: Jeannine Budelmann * / Johann Wiesböck

Das Corona-Jahr 2020 war für Jeannine Budelmann und ihr Embedded-Unternehmen kein leichtes. Lesen Sie ihren Erfahrungsbericht von der anfänglichen Schockstarre bis zur neuen Vision.

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Jeannine Budelmann: „Wir haben in den letzten Monaten festgestellt, wie gut wir darin sind, uns schnell an neue Bedingungen anzupassen und wieviel Spaß uns das macht.“
Jeannine Budelmann: „Wir haben in den letzten Monaten festgestellt, wie gut wir darin sind, uns schnell an neue Bedingungen anzupassen und wieviel Spaß uns das macht.“
(Bild: WJD Pia Jennert Fotografie)

Herr Müller weinte. Der hartgesottene Unternehmer mit über 40 Jahren Erfahrung in der Industrie weinte, als wir kurz nach dem Lockdown im Frühjahr 2020 miteinander telefonierten. Es war eine Situation eingetreten, die uns beiden bis dato unvorstellbar war. Für mich war dieses Telefonat unglaublich wertvoll, denn es hat gezeigt: Wir sind nicht allein!

Ich habe viel telefoniert in dieser Zeit: mit Unternehmern aus unterschiedlichen Branchen, mit Medizinern, Künstlern und Politikern. In diesen Gesprächen habe ich etwas ausgemacht, was für unseren Umgang mit dieser existenziellen Situation wichtig war: Wir alle sind in den letzten Monaten durch verschiedene Phasen gegangen. Manche ließen sich einfacher aushalten, andere waren unglaublich schwer. Wichtig ist, dass wir daraus für die Zukunft lernen!

Phase 1: Ungläubigkeit und Ablehnung

Als die Mitteilung kam, dass sämtliche Schulen und Kitas, ja sogar die Spielplätze schließen würden und ein flächendeckender Lockdown kommt, dachte ich zuerst, es handele sich um einen dummen Witz. Wie sollte das gehen? Ich wollte das alles nicht wahrhaben. Aber ich war mir sicher: So etwas kann die Politik nicht lange durchhalten. Niemals würden sich die Deutschen länger als ein, zwei Wochen auf so etwas einlassen. Ich sollte mich irren.

So war es auch in der Elektronikbranche. Manche steckten den Kopf in den Sand und ta-ten einfach nichts in der Hoffnung, dass alles wieder vorbei gehen würde. Die Mitarbeiter gingen ins Homeoffice oder in die Kurzarbeit und taten erstmal das gleiche, wie ihre Chefs: Nichts. Frei nach dem Motto: Was ich nicht sehe, ist auch nicht da. Leider verharrt so manches Unternehmen immer noch in dieser hemmenden Schockstarre. Andere wiederum taten so, als sei nichts geschehen und verkündeten noch wochenlang voller Überzeugung, dass ihre Auftragsbücher voll seien und es im eigenen Unternehmen kein Problem geben würde.

Irgendwann allerdings lief diese Taktik ins Leere, in der Regel nach drei Monaten, als die Auftragsbücher auf einmal doch leer waren. Dann verfielen auch diese Unternehmen in Schockstarre. Es ist nachvollziehbar, dass eine Situation, in der die persönlichen Ziele und in vielen Fällen die Alterssicherung oder gar das Lebenswerk akut bedroht sind wie ein Schock wirkt. Wichtig ist aber, sich möglichst schnell aus dieser Phase herauszuarbeiten, denn sie ist alles andere als zielführend.

Phase 2: Akzeptanz und Trennung

Als ein großer Auftrag platzte, auf den wir monatelang hingearbeitet hatten und mein Mann und ich uns zwischen Firma und Kleinkind zerrissen, mussten wir erkennen, dass sich die Situation nicht kurzfristig ändern würde. Eine schnelle Rückkehr in den Normalzustand war nicht zu erwarten und so haben wir uns gefragt, was eigentlich gerade im Unternehmen wichtig ist. Was brauchen wir noch? Wir haben die freigewordene Zeit genutzt und aufgeräumt.

Sowohl physisch als auch mental und digital und das hatte für uns eine enorm befreiende Wirkung. Alle Prozesse, alle Strukturen wurden auf den Prüfstand gestellt, Betriebsabläufe verbessert, das Informationsmanagement optimiert. Wir haben Maschinen besser eingestellt und betriebsinterne Software ausgetauscht. Jeder einzelne Mitarbeiter hat sich die Frage gestellt, was ihn oder sie in den letzten Jahren gestört hat und es einfach besser gemacht.

Die letzten Jahre hatten viele Unternehmen träge gemacht. Für viele Veränderungen war scheinbar keine Zeit mehr und das unbedingt notwendige Aufräumen war stark vernachlässigt worden. Um konstruktiv in eine neue Zukunft zu gehen, ist aber genau dieser Schritt, das Abwerfen von unnötigem Ballast, eine unbedingte Voraussetzung.

Phase 3: Zukunft und Visionen

Jeannine Budelmann: „Wir haben die freigewordene Zeit genutzt und aufgeräumt.“
Jeannine Budelmann: „Wir haben die freigewordene Zeit genutzt und aufgeräumt.“
(Bild: WJD Pia Jennert Fotografie)

Wir hatten nun also einen kompletten Rundumschlag gemacht, unsere Arbeit und unsere Organisationsstruktur hinterfragt. Dieses Denken langfristig zu kultivieren, ist die nächste Aufgabe. Wir waren bereits vor diesem Einschnitt ein sehr dynamisches Unternehmen, aber wir haben in den letzten Monaten festgestellt, wie gut wir darin sind, uns schnell an neue Bedingungen anzupassen und wie viel Spaß uns das macht. Also haben wir uns die Frage gestellt, wie wir diese Kultur des Wandels organisatorisch verankern können.

Wir testen neue Führungsmodelle und Arbeitsmethoden. Es war nur eine logische Schlussfolgerung, dass wir auch unsere Unternehmensvision auf breitere Füße gestellt haben. Für uns war die wichtigste Frage die, wie wir die Zukunft aktiv gestalten können. Was hinter uns liegt, ist immer noch wichtig, denn das ist unsere Geschichte, das Fundament, auf dem wir aufbauen. Jetzt aber geht es darum, wie wir in einem kompetitiveren Marktumfeld unsere Alleinstellungsmerkmale herausstellen können.

Wir hätten auch direkt in Phase 4 übergehen können, in einen Aktionismus, geprägt durch einen Kampf um Kunden, um Marktanteile und gegen Konkurrenten. Das konnten wir bei manch einem Zulieferer beobachten. Wer nicht in Phase 1 verharrte, tendierte häufig da-zu, möglichst hart zu arbeiten, um mit dem bisherigen Geschäftsmodell unverändert weiter zu machen. Wir sind aber der Überzeugung, dass jetzt der richtige Moment ist, noch einmal inne zu halten und zu reflektieren, was wir richtig gut können und was wir in den nächsten Jahren wollen. Daraus entsteht noch einmal eine ganz besondere Motivation, mit der wir dann in Phase 4 gestartet sind.

Phase 4: Die Zukunft beginnt hier und jetzt

„Wir machen Maschinen intelligent!“ Mit dieser neuen Mission war es uns möglich, strategische Ziele zu definieren und diese gemeinsam so weit runter zu brechen, dass sie für jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen greifbar sind. Jetzt sind wir in der Lage, mit voller Kraft in die Zukunft zu starten. Denn alle im Unternehmen zogen an einem Strang.

Die Ziele fielen nicht vom Himmel und die ganzen Zweifel und Ängste, die Wut und die Enttäuschung, die den Anfang der Krise geprägt hatten, haben wir gemeinsam konstruktiv in etwas verwandelt, was uns weiterbringt. Deshalb stehen wir als gesamtes Unternehmen hinter dieser Mission, die wir gemeinsam verfolgen. Wir tun das im Bewusstsein, dass wir uns ständig verbessern wollen, wir uns gegenseitig unterstützen und unsere jeweiligen Stärken in ein besonderes Gesamtergebnis überführen. Es war ein harter Weg und ich möchte ihn in dieser Form nicht noch einmal gehen müssen. Aber: Wir stehen zusammen und zusammen sind wir unschlagbar!

Ich glaube, dieses Rezept kann für viele Unternehmen hilfreich sein: Geschäftsmodelle hinterfragen, sich von Dingen trennen, die einen daran hindern, voran zu kommen. Auch wenn es schmerzhaft ist. Es kann auch bedeuten, einen Geschäftsbereich aufzugeben o-der sich von Kunden zu trennen, neue Lieferantenbeziehungen zu knüpfen und über den Tellerrand zu sehen. Für uns war in diesem Zusammenhang die Trennung von einem Kunden, der jahrelang unsere Softwareentwickler mit immer wieder neuen Wünschen traktierte, ohne auch nur die geringste Zahlungsbereitschaft mitzubringen ein wichtiger Schritt.

Im Grunde genommen ist das genau das wesentliche, was Unternehmertum ausmacht. Wichtig dabei ist ein richtiger Fokus: Nur mit einem gemeinsamen, gut formulierten Ziel kann die Mannschaft im Unternehmen produktiv mitziehen. Also: Ran an die Flipchart, an die Moderationskarten und an die Stifte: Strategien formulieren, Ziele definieren und dann Aufgaben effizient abarbeiten! Unserem Team hat das enormen Auftrieb gegeben.

Wir sind heute nicht mehr die gleichen, die wir am Anfang des Jahres waren. Wir haben unfassbar viel Wissen erworben, viele neue Menschen und Ideen kennen gelernt und weil wir an uns und an unseren Strukturen gearbeitet haben ist auch unser Unternehmen jetzt sehr viel stärker als zuvor. Und auch ich persönlich bin stärker geworden. So wie Herr Müller habe ich Momente großer Verzweiflung erlebt. Sie haben aber auch geholfen, mich auf das Wesentliche zu fokussieren und meine ganze Energie in die Weiterentwicklung des Unternehmens zu stecken. Mittlerweile fühle ich nicht mehr machtlos, sondern ich blicke auf eine Zukunft, die ich selbst gestalten kann.

Diesen Beitrag lesen Sie auch in der Fachzeitschrift ELEKTRONIKPRAXIS Ausgabe 1/2 / 2021 (Download PDF)

Über Budelmann Elektronik

Die Budelmann Elektronik ist spezialisiert auf eingebettete Systeme. Von kompakten Mikrocontroller-Baugruppen bis hin zu komplexen Industrie-PCs entwickelt das Unternehmen individuell Lösungen nach Kundenbedarf. Häufige Anwendungsfelder sind Industrie- und Automatisierungstechnik, Medizintechnik, Messtechnik oder Banking und Retail. Man entwickelt und produziert in Münster Elektronik-Lösungen, je nach Bedarf von einzelnen Baugruppen bis hin zu kompletten Systemen. Hierzu zählen auch Gehäuse, Stromversorgungen und Verkabelung. Mehr über Budelmann Elektronik erfahren Sie unter https://www.budelmann-elektronik.com

* Jeannine Budelmann ist Geschäftsführerin Budelmann Elektronik in Münster.

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