Change-Management: Was Unternehmen falsch machen, wenn sie agil sein wollen

| Autor / Redakteur: Marvin Engel* / Sebastian Gerstl

Ein Grundsatz bei der Umstellung auf Agilität sollte sein, die Mitarbeiter nicht zu überfordern. Doch eine unsachgemäße Umstellung auf Agilität ruft genau diesen Effekt hervor. Vor allem dann, wenn Agilität unangebracht ist – oder nicht konsequent genug gedacht wird.
Ein Grundsatz bei der Umstellung auf Agilität sollte sein, die Mitarbeiter nicht zu überfordern. Doch eine unsachgemäße Umstellung auf Agilität ruft genau diesen Effekt hervor. Vor allem dann, wenn Agilität unangebracht ist – oder nicht konsequent genug gedacht wird. (Bild: Clipdealer)

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Agil sein. Schneller sein. USPs herstellen. KPIs erhöhen. Der Konkurrenz den entscheidenden Schritt voraus sein. Das sind die Klassiker-Buzz-Sätze für die Vorstandsetagen. Doch ein Unternehmen agil zu machen, ist nicht einfach. Viele Firmen machen dabei große Fehler.

Nicht selten beginnt der sogenannte "Change" am Frühstückstisch eines Entscheiders, der gerade einen Artikel über Agilität gelesen hat. Agilität wird seit etwa fünf Jahren vermehrt als Heilmittel für so ziemlich alles im Unternehmen gesehen: mehr Mitarbeiterzufriedenheit, weil in agilen Strukturen mehr Selbst- und Mitbestimmung erlaubt ist, größere Gewinne, weil die Ergebnisse schneller präsentiert werden können, mehr Imagepflege, weil es hip ist, agil zu sein.

Natürlich gibt es viele Beispiele, in denen die Umstellung auf eine agile Arbeitsweise gelingt. Manchmal stiftet sie aber auch Chaos und sorgt für Verwirrung. Einer der häufigsten Fehler, die Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter dabei machen, ist, etwas zu verändern, wo es eigentlich nichts zu verändern gibt.

Agil wird nicht überall benötigt

Nur agil sein zu wollen, damit man es sich auf die Unternehmenswebseite schreiben kann, darf nicht das Ziel sein. Agilität zielt darauf ab, Kunden in einen Entwicklungsprozess einzubinden, Prozesse ganz und gar auf den Nutzer auszurichten und mit Hilfe von Iterationen, kurzen Entwicklungsperioden, schnelle, greifbare Zwischenergebnisse zu schaffen.

Prinzipiell klingt das alles vernünftig. Allerdings muss sich jedes Unternehmen und jede Führungskraft fragen: Ist das in meinem Fall überhaupt gewollt? Verlangt der Nutzer oder der Kunde diese ständige Einbindung und bringt sie der Firma Vorteile? Das führt zu einer anderen entscheidenden Frage: Brauche ich überhaupt eine Veränderung und wenn ja, was will ich damit bewirken?

Ich habe als Projektmanager und Berater Abteilungsleiter erlebt, die nur deshalb agil sein wollten, weil der Kollege einer anderen Abteilung seine Arbeitsabläufe auf agile Arbeitsweisen umgestellt hat. Selbst nachdem wir eine Analyse seiner internen Prozesse durchgeführt und festgestellt hatten, dass die meisten seiner Arbeitsschritte in der Nähe des Optimums liefen, hielt er an der Idee fest. Schließlich hatte der Kollege für seine Umstellung auf Agilität extra ein Dankschreiben der Geschäftsführung - eine Art internen Innovationspreis - erhalten.

Unser Team musste ihm dezidiert darlegen, warum eine Umstellung auf agile Arbeitsweisen - zumindest in dieser Abteilung - eher zum Nachteil des Unternehmens wäre. Denn: In seiner Abteilung waren die Arbeitsschritte ähnlich wie auf einem Produktionsband organisiert. Ein Arbeitsschritt folgte dem nächsten, sie bauten aufeinander auf. Es war hier schlichtweg unmöglich, auf agile Arbeitsweisen umzustellen, da sonst die Produktionskette nicht fortgeführt werden konnte. Führt man in einem solchen Umfeld Agilität ein, richtet das nicht selten Chaos an.

Agil macht nicht zwingend zufrieden

Um es noch etwas plastischer zu machen, nehmen wir als Beispiel das Zusammenbauen eines Autos. Es folgt einem strikten Produktionsablauf: Erst muss die Karosserie des Autos stehen, in und an die weitere Teile angebaut werden. Es ist nicht möglich, mit dem Lenkrad anzufangen und das Fahrzeug quasi von innen nach außen aufzubauen. In der Realität des Autobaus folgt natürlich nicht ein Schritt ganz strikt auf den nächsten. Einzelne Teile können vermutlich parallel produziert werden, am Ende müssen sie aber in einer bestimmten Reihenfolge verbaut werden.

Für ein Unternehmen ist es also wichtig, herauszufinden, welche Prozesse agil gestaltet werden können - und welche nicht. Einfach nur zu versuchen, alle Prozesse agil zu machen, kann schwerwiegende Folgen haben und zum Scheitern ganzer Produktionen und anderer Abteilungen führen.

Die Mitarbeiter nicht überfordern

Ein weiterer wichtiger Punkt im Unternehmen ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Ohne zufriedene Mitarbeiter wird die Firma keine herausragenden Ergebnisse liefern. Agilität kann diese Zufriedenheit steigern, weil sie den Mitarbeitern mehr Freiheiten verspricht. Die Freiheit, eigene Arbeitspakete zu erstellen und diese zu bearbeiten, das Ziel selbst zu definieren und auf dem Weg dorthin maximal flexibel zu sein. Im Gegenzug verlangt sie ein hohes Maß an Verantwortung und Selbstorganisation. Das ist aber nicht überall und von jedem gewünscht.

Ich kenne aus der Praxis einige Beispiele, in denen diese Rechnung nicht aufgegangen ist. So sollte etwa in einem erfolgreichen, relativ kleinen, traditionellen Familienunternehmen auf agile Arbeitsweisen umgestellt werden. In qualitativen Interviews mit einigen Mitarbeitern stellte sich allerdings heraus, dass sie das in der Mehrheit gar nicht wollten. Sie schätzten den väterlichen Führungsstil des Inhabers, vertrauten seinem Urteil und seinen Entscheidungen, von Selbstorganisation und Selbstbestimmung hielten sie wenig. Sie fühlten sich wohl im Unternehmen - auch ohne die großen Ziele mitbestimmen zu können oder zu müssen. Zum Beispiel wollten sie gar nicht die Produkte weiterentwickeln und hatten eher Sorge, dass sie dadurch die Tradition, die das Unternehmen so erfolgreich machte, gefährden würden.

Verbesserungswünsche gab es zwar schon, allerdings hatten sie nichts mit Agilität zu tun. Also wandten wir uns von diesem Ansatz ab und verbesserten den Zusammenhalt und die Mitarbeiterzufriedenheit durch andere Dinge, zum Beispiel durch eine andere Büro-Organisation und die Umstrukturierung einiger Arbeitsbereiche. Wir setzten bestimmte Abteilungen zusammen, andere auseinander. So lief die Kommunikation im Haus gleich viel besser. Außerdem führten wir eine Kommunikationssoftware ein, so dass einige Meetings auch remote abgehalten werden konnten. Homeoffice war fortan in manchen Fällen machbar und alleine dieser Umstand führte zu einer großen Steigerung der Zufriedenheit. Agil arbeitete hinterher niemand - und vermutlich waren alle froh darüber.

Natürlich gibt es auch Fälle, in denen Mitarbeiterzufriedenheit genau dadurch erreicht wird: dass den Angestellten mehr Verantwortung und Freiheit gegeben wird. Die durch Agilität hervorgerufene dezentrale Organisation in Teams und die Selbstbestimmung der Aufgaben wirkt sicher oft positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Agil, aber nur ein bisschen

Neben dem Fehler, Agilität einzuführen, obwohl es sie gar nicht braucht (oder sie nicht erwünscht ist), gibt es aber noch einen weiteren: Scheinagilität. Dabei werden den Mitarbeitern vollmundig Selbstorganisation und Eigenverantwortung versprochen, das SCRUM-Prinzip oder andere agile Methoden werden offiziell eingeführt, Schulungen werden gemacht, der Tagesablauf umgestellt. Es werden Daily Meetings veranstaltet - aber am Ende trifft doch nur eine Person die Entscheidung.

Ich bin vor einigen Jahren zu einem Team gekommen, das angeblich vollständig agil arbeitete. Auf den ersten Blick sah es sogar danach aus: Die Arbeit wurde in Sprints organisiert, das bedeutet, die Entwicklungsperioden waren maximal vier Wochen lang, wurden gemeinsam geplant und bearbeitet. Verschiedene agile Rollen wie der SCRUM-Master und der Product Owner waren vorhanden. Nach den Sprints wurde gemeinsam eine sogenannte Retrospektive, also eine ausführliche Nachbesprechung, gemacht.

Allerdings stellte sich bald heraus, dass alle Sprints, die eigentlich das Team eigenständig plant, vom Abteilungsleiter nachträglich geändert wurden. Er brachte dort sämtliche Aufgaben unter, die er gerne fertig gesehen hätte. Das Team lebte Agilität, die Führung aber nicht.

Scheinagilität ist Zeitverschwendung

Auf das Problem angesprochen wurde mir gesagt, dass man es vor meiner Zeit schon anders versucht habe, das Team aber nicht in der Lage gewesen sei, Ergebnisse zu liefern. Statt darüber zu sprechen und vielleicht eine Lösung zu finden, wurde aber einfach wieder in den Top-Down-Modus geschaltet: Einer bestimmt, wo es langgeht. Diese Situation führte bei allen Beteiligten zu Misstrauen und Ärger. Das Team hatte darüber hinaus das Gefühl, dass es mit der Zusammenstellung der Aufgaben (dem sogenannten Sprint-Planning) nur Zeit verschwendet.

Agilität tut manchmal weh. Vor allem Führungskräfte hadern da oft mit ihrem Schicksal. Schließlich sind zumindest einige von ihnen Führungskräfte geworden, um anderen sagen zu können, was sie tun sollen. Diese Ansicht ist aber verstaubt und entspricht überhaupt nicht den agilen Prinzipien.

Hinzu kommt: Man kann nicht nur ein bisschen agil sein. Es bedarf eines vollumfänglichen Mindsets, einer gänzlich veränderten inneren Einstellung - insbesondere von Führungspersonen. Wenn es nur darum geht, dass sich die Geschäftsführung das Buzzword "agil" in Unternehmenspräsentationen wünscht, die Prinzipien aber nicht auch von der Führung gelebt werden, werden die Vorzüge von Agilität sich nie vollends entfalten.

Es muss nicht immer mehr sein

Unternehmen wollen wachsen und denken sich dafür immer neue Strategien aus. Agilität mit ihrem Versprechen von schnellen Ergebnissen und damit mehr Produktivität ist eine davon. Es gibt aber Fälle, in denen es in einem Unternehmen bereits gut läuft und wo es - zumindest im Moment - keiner weiteren Optimierung bedarf.

Deshalb: Wenn Unternehmen auf agile Arbeitsweisen umstellen möchten, sollten sie als Erstes prüfen (oder prüfen lassen), ob dies dem Unternehmen selbst und seinen Zielen wirklich dienlich ist. Es kann nämlich durchaus sein, dass eine gut gemeinte Optimierung Schaden anrichtet.

Und wie prüft man das? Mit Beratern oder durch Analyse der Prozesse, oft auch einfach durch eine Mitarbeiterbefragung. Aus meiner Erfahrung weiß ich: Oft ist es besser, zunächst ausführlich zu fragen und dann erst schnell zu handeln.

Originalveröffentlichung auf golem.de vom 11.02.2019

Wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen

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* Marvin Engel hat einen Bachelor-Abschluss in Angewandter Medienwirtschaft und einen Master-Abschluss in Corporate Management mit dem Schwerpunkt Leadership in agilen Arbeitsformen. Als Freiberufler im Bereich (IT)-Projektmanagement und zertifizierter SCRUM-Master, arbeitet er vorrangig in Projekten internationaler Agenturen und Unternehmen. Marvin Engel schreibt als freier Autor Fachartikel für Golem.de, unterschiedliche Finanzwebseiten und Startups.

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Agilität beginnt im Kopf und endet im ersten Schritt mit einer Vision und einer Story. Fehlt...  lesen
posted am 13.02.2019 um 20:19 von Unregistriert

Sehr angenehm zu lesender Artikel. Danke.  lesen
posted am 12.02.2019 um 14:07 von Unregistriert


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