In China weht Gegenwind in Orkanstärke

Autor Elke Witmer-Goßner

In fast allen Ländern der Welt agieren westliche Internetfirmen äußerst erfolgreich. Kein Wunder also, dass auch eine der größten Marktwirtschaften der Welt – China – auf der Wunschliste für die zukünftige Geschäftsausweitung zahlreicher ITK- und Internetunternehmen steht.

Kein westlicher Internetkonzern war bisher in der Lage, nachhaltige operative Erfolge in China zu erzielen.
Kein westlicher Internetkonzern war bisher in der Lage, nachhaltige operative Erfolge in China zu erzielen.
(Bild: © Eisenhans - stock.adobe.com)

Im ersten Teil der Reihe „Warum sind westliche Internetfirmen in China gescheitert?“ haben wir bereits die Studie von Prof. Feng Li, „Why Have All Western Internet Firms (WIFs) Failed In China? A Phenomenon-Based Study“ vorgestellt. Dieser zweite Teil ergänzt nun die weiteren Aspekte, die laut Prof. Feng Li mit für das Scheitern westlicher Firmen verantwortlich sind.

Vor allem große westliche Internetfirmen (WIFs) konnten das Reich der Mitte nicht nachhaltig für ihre Geschäfte erobern. Besonders überwältigt waren alle westlichen Internetanbieter während ihres Engagements in China von der extrem starken Konkurrenz und des intensiven Wettbewerbs. Der beinahe gnadenlos zu nennende Druck der chinesischen Konkurrenz brachte alle ins Straucheln und am Ende viele sogar zu Fall, wie die Studie „Why Have All Western Internet Firms (WIFs) Failed In China?“ von Prof. Feng Li eindrücklich aufzeigt. Die niedrigen Eintrittsbarrieren bei den Internetdiensten bedingen die große Zahl an Wettbewerbern auf dem Internetmarkt Chinas. Tatsächlich sind in China aber auch mehr CIFs gescheitert als westliche Firmen. Trotzdem sorgen die hohe Bevölkerungszahl und die damit mögliche breite Nutzermasse dafür, dass immer noch genug Anbieter im Markt mitspielen und erfolgreich sein können.

In diesem Punkt unterscheidet sich der Internetmarkt signifikant von anderen Branchen in China bzw. dem Internetgeschäft weltweit. Im Gegensatz zu anderen Branchen zeigt sich hier aber besonders deutlich, wie die Geschäftsmodelle das Schicksal und den Erfolg der Internetfirmen signifikant bestimmen. Die Beziehungen zwischen Internetunternehmen und ihren Nutzern sind komplexer und eben nicht rein geschäftlicher Natur. Alle WIFs in China konnten sich aber nicht an das ungewohnte Geschäftsumfeld gewöhnen und waren daher auch nicht in der Lage, sich tief im chinesischen Markt zu verankern. Das regulatorische Umfeld in China ist äußerst komplex, die Handlungsweisen und Vorschriften oft unterentwickelt, werden uneinheitlich interpretiert oder umgesetzt und ändern sich überhaupt schnell und unberechenbar. Einige Bereiche werden strikt staatlich zensiert und kontrolliert, in anderen Bereichen fehlt diese Kontrolle jedoch vollkommen, wie zum Beispiel beim Datenschutz. Dies zu begreifen, erfordert ein hohes Maß an Sachverstand, aber auch weitreichende Verbindungen zu Zentral- und Kommunalverwaltungen sowie deren komplexen Bereichen und Abteilungen.

Ein Kampf mit harten Bandagen

Politisch wie kulturell haben die lokalen Anbieter natürlich die besseren Karten: sie wissen die notwendigen engen Beziehungen zur Regierung zu nutzen und zu pflegen, können flexibel auf regulatorische wie politische Veränderungen reagieren. Und im Gegensatz zu den WIFs konzentrieren sich die lokalen Anbieter fast ausschließlich auf China. Zudem ist Konkurrenz für CIFs immer gleichbedeutend mit Überlebenskampf aufgrund auch vieler lokaler Wettbewerber. Sie sind strategisch entschlossener, um jeden Preis zu überleben. Die meisten WIFs kamen nach China, um den lokalen Markt zu dominieren. Doch Wettbewerb ist relativ und was nach westlichem Standard als aggressiv gilt, wird in China oft eher als mild betrachtet. Entsprechend hart zur Sache gehen chinesische Firmen, um Konkurrenten aus dem Feld zu drängen. Aufgrund der schieren Anzahl von Internetfirmen und der enormen Größe des chinesischen Marktes ist der Konkurrenzkampf zwischen den lokalen Anbieter extrem heftig.

Diese Tatsache wird gerne mit der chinesischen Wendung „Bai li tiao yi“ – einer von hundert – gegen „Wan li tiao yi“ – einer von zehntausenden – erklärt. Oder anders: Würde es westlichen Internet-Giganten wie Amazon und Google in den USA gelingen, hunderte von Mitspielern aus dem Feld zu werfen, dann müssten Alibaba und Baidu zehntausende von Konkurrenten in China schlagen, um vergleichbar erfolgreich zu sein. Das relativ schwache und unvorhersehbare regulatorische Umfeld macht den Wettbewerb in China extrem hart und grenzenlos. Ein von Prof. Li befragter Unternehmer verglich den Wettbewerb mit dem Kampf zwischen einem professionellen Boxer und einem Straßenschläger: Während der Boxer noch darauf warte, dass der Schiedsrichter die Pfeife bläst, habe ihn der Raufbold bereits vor den Kopf getreten. Der Kampf wäre also bereits vorbei, bevor er überhaupt richtig begonnen hätte. Immer dann also, wenn ein CIF von westlichen Anbietern in die Knie gezwungen oder übernommen werde, stehe eine unerbittliche Armee anderer CIFs bereits in den Startlöchern – mit verbesserten Geschäftsmodellen und stärkerer Entschlossenheit.

Darüber hinaus kann China als größter Internetmarkt der Welt nach Nutzerzahlen mehr Dienste-Anbieter als jeder andere Markt verkraften. Deshalb ist es auch für andere Internetfirmen schwierig, diese Dominanz in China zu brechen. Passt Google seine Suchmaschine zum Beispiel von Englisch auf Niederländisch an, dann ist das in der Regel für die Mehrheit einer niederländisch sprechenden Bevölkerung völlig ausreichend. Schließlich wäre der niederländische Markt mit rund 17 Millionen Einwohnern auch zu klein für eine weitere Suchmaschine, auch wenn diese inkrementell besser wäre als Google. Mit über 750 Millionen Internetnutzern in China bei steigender Tendenz beläuft sich ein Marktanteil von nur einem Prozent auf etwa 7,5 Millionen Nutzer. Eine inkrementell bessere Suchmaschine als Google hat es also viel einfacher in China, eine finanzielle Tragfähigkeit zu erreichen, als in den Niederlanden.

Chinas langer Atem

Der Blick in die chinesische Geschichte und Kultur offenbart noch ganz eigene Erfolgsgeheimnisse. Chinesen ziehen gerne Erkenntnisse aus alt überlieferten Militärstrategien und Taktiken, die tief in der chinesischen Geschichte und Kultur verwurzelt und auch in der Alltagssprache weit verbreitet sind, wie zum Beispiel das Militärstrategiebuch von Sun Tsu „Die Kunst des Krieges“ aus dem 5. Jahrhundert v. Chr oder „Die sechsunddreißig Strategien“, eine Sammlung von Kriegsweisheiten, die über viele Jahrhunderte zwischenstaatlicher Konflikte in China gewonnen wurde und ebenfalls weit verbreitet und bekannt ist. Aber auch die militärischen Strategien des verstorbenen Vorsitzenden Mao während des Krieges mit Japan und der Bürgerkrieg mit der nationalistischen Armee in den 1930er und 1940er Jahren dienen vielen Managern als Quelle der Inspiration, um Geschäftsstrategien effektiv zu entwickeln und zu kommunizieren sowie große kumulative Effekte zu erzielen. So setzte Taobao-Gründer Jack Ma auf eine Strategie Maos, um die Dominanz eBay EachNets zu brechen. Diese half ursprünglich der schwächeren kommunistischen Armee, die stärkere nationale Armee zu besiegen: Zunächst den ländlichen Raum für sich gewinnen, um schließlich die Kontrolle über die Städte und das ganze Land zu übernehmen. Im übertragenen Sinne verdrängte also Taobao eBay aus China, indem sich die Plattform auf die Benutzer im unteren Preissegment konzentrierte und ein kostenloses Geschäftsmodell nutzte.

„Nach den Steinen tastend den Fluss überqueren“ – so beschrieb Maos Nachfolger Deng Xiaoping die Wirtschaftsreform Chinas. Mit dieser Strategie konnte China über vier Jahrzehnte rapides Wirtschaftswachstum erzielen und diese Mentalität ist noch immer tief in der zeitgenössischen chinesischen Kultur verankert. Angesichts der starken Konkurrenz durch WIFs folgte fast jedes CIF diesem Ansatz. Im Gegensatz zu den westlichen Internetfirmen, die Verfahren zur Entwicklung und Umsetzung von Innovationen etabliert haben, handeln CIFs oft ergebnisorientierter und experimentierfreudiger. Wenn eine neue Idee funktioniert, wird sie schnell weiterentwickelt; wenn nicht, geht man eben zu einer anderen Idee über. Chinesische Verbraucher sind generell toleranter gegenüber solchen Produktentwicklungsprozessen als im Westen. So können CIFs viele neue Ideen sehr schnell und kostengünstig testen und verfeinern, mit erheblichen kumulativen Effekten.

Vorurteile lassen sich widerlegen

Gemeinhin werden die staatliche Kontrolle und Zensur sowie der Mangel an angemessenem IP-Schutz in China als Hauptgründe für das Scheitern von WIFs genannt. Diese Ansicht teilten die befragten Ex-Manager allerdings nicht. Ehemalige Führungskräfte von Yahoo und Google bewerteten diese Faktoren eher als sekundär und führten ihre Misserfolge in China stattdessen auf die schon genannten anderen wichtigen Gründe zurück. Dennoch ist das Management des regulatorischen Umfelds und der Regierungsbeziehungen für WIFs von strategischer Bedeutung. Alle Firmen, ob im In- oder Ausland, müssen sich an die lokalen Gesetze und Vorschriften halten, dies gilt besonders für Internet-Dienste. In China werden einige Internetdienste als ideologisch sensibel angesehen und die Gesetze und Vorschriften, die ihre Nutzung regeln, sind oft strenger – oder einfach anders – als im Westen. Wenn ein WIF sich weigert, mit den zuständigen Behörden zusammenzuarbeiten oder sich an lokale Gesetze und Vorschriften zu halten, könnten seine Dienste blockiert oder verboten werden. Selbst ein vorübergehender Dienstausfall könnte den Wettbewerbern auf dem hart umkämpften chinesischen Internetmarkt erhebliche Vorteile verschaffen, da einige Nutzer möglicherweise nie wiederkommen.

Interessanterweise hat Prof. Lis Untersuchung also ergeben, dass staatliche Zensur und Kontrolle nicht als Hauptgründe für das Scheitern von WIFs in China angesehen werden können. Ideologisch gesehen stimmen einige WIFs möglicherweise nicht mit der Art und Weise überein, wie das Internet in China regiert oder überwacht wird. Die Einhaltung der lokalen Gesetze und Vorschriften sei jedoch Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen in jedem Land tätig sein könne, betont Li. Der Versuch, China durch eine direkte Konfrontation mit der chinesischen Regierung durch einen oder eine Gruppe von WIFs – wie groß oder mächtig sie auch sein mögen – zu verändern, sei äußerst riskant. Zumindest bis jetzt hätten WIFs keine andere Wahl, als sich auf China einzustellen – oder sich eben vom chinesischen Markt fernzuhalten. Tatsächlich gibt es Gerüchte, dass Google einen neuen Anlauf unternehmen will, um noch einmal Geschäft in China zu generieren. Über Partnerschaften – Wirtschaftsexperten sprechen vom chinesischen Internetkonzern Tencent – will Google angeblich vor allem sein Cloud-Business im das Reich der Mitte ankurbeln. Und unter dem Codenamen „Dragonfly“ soll Google bereits auch an einer neuen Suchmaschine speziell für China arbeiten, die die strengen Zensurvorschriften erfüllt. Google-Chef Sundar Pichai teilt die ethischen Bedenken seiner Vorgänger also anscheinend nicht.

Ergänzendes zum Thema
Dampfer auf Schlingerkurs: Chronik des Scheiterns von Amazon bis Yahoo

Amazon
Amazon übernahm 2004 Joyo.com, einen von zwei führenden Online-Händlern, die sich auf Bücher, CDs und DVDs sowie Software-Downloads spezialisiert hatten. Die US-Amerikaner wollten auch den damaligen Hauptkonkurrenten von Joyo.com, DangDang, übernehmen, den man aber mit einem 150-Millionen-US-Dollar-Angebot nicht locken konnte. Als Amazon begann, auch andere Warengruppen zu verkaufen, erwarb es sich den Ruf, teurer zu sein als andere Online-Plattformen. Der Marktanteil in China betrug nur 1,1 Prozent, im Vergleich zu JD.com (22,8 Prozent) und Alibabas Tmall (58,6 Prozent). Im Jahr 2015 eröffnete Amazon zwar noch einen Online-Shop auf Tmall, doch der Rückgang setzte sich fort. Auch der Cloud-Service AWS blieb hinter den Cloud-Services von Alibaba, Tecent, Baidu, Huwei und vielen anderen zurück. Doch nicht nur der starke Wettbewerb begünstigte das Scheitern, bei Amazon kamen zudem – das verdeutlichten die Gespräche mit den Ex-Führungskräften – die Faktoren fehlende lokale Autonomie sowie besonders langwierige Entscheidungsprozesse besonders hart zum Tragen.

eBay
2002 kam eBay nach China und kaufte ein Jahr später EachNet für 180 Millionen US-Dollar. EachNet hielt zu diesem Zeitpunkt 80 Prozent des lokalen C2C-Marktes. Die kombinierte Gruppe hatte über zwei Millionen Benutzer und deckte 85 Prozent des chinesischen Marktes ab. Die Dominanz des neuen Konzerns eBay EachNet alarmierte jedoch Alibaba, bis dahin ein B2B-Marktplatz für KMU, um online Geschäfte zu tätigen. Alibaba erkannte bald den Switch vom reinen B2B-Geschäfts hin zu mehr Transaktionen zwischen Kleinunternehmern und Einzelverbrauchern und startete deshalb 2004 das C2C-Portal Taobao. Im Gegensatz zu eBay erhob Taobao keine Angebotsgebühren. Und Taobao entwickelte eine spezielle Plattform, um die Vertrauensbildung zwischen Verkäufern und Käufern zu fördern, während eBay der kombinierten chinesischen Gruppe das eigene globale Geschäftsmodell sowie die technologische Plattform unverändert auferlegte. Vertrauensbildung ist für Chinesen besonders wichtig, da es keinen Rechtsschutz und keine wirksamen Möglichkeiten zur Beilegung von Streitigkeiten gibt. Während sich eBay auf Bewertungen und Rückmeldungen von früheren Käufern stützte, um zukünftigen Käufern zu helfen und zu bestimmen, mit welchem Verkäufern sie Geschäfte machen sollten, richtete die Alibaba-Tochter Taobao Online-Foren für die direkte Kommunikation zwischen Käufern und Verkäufern ein. Dies passte auch gut zur Einzelhandelskultur in China, wo Käufer und Verkäufer oft verbissen um den Preis feilschen. Die damals 300 Millionen Handynutzer und 90 Millionen Internetnutzern konnten zudem Instant Messaging und Voicemail für Mobiltelefone nutzen, hatten aber auch die Möglichkeit von Offline-Transaktionen, um Gebühren zu vermeiden. eBays Marktanteile sanken bis 2006 so dramatisch, dass der chinesische Markt schließlich aufgegeben wurde.

Google
Google trat 2006 in China ein und erreichte immerhin 33 Prozent Marktanteil. Dieser sank jedoch bald auf nur 19,3 Prozent. Mit seinem globalen Geschäftsmodell konnte sich Google aber in China nicht behaupten. Das Unternehmen stand von Anfang an im harten Wettbewerb zu den lokalen Suchmaschinenbetreibern Baidu und Sogou (einer Tochtergesellschaft von Sohu). Baidu dominierte den Markt zum Zeitpunkt des Ausstiegs von Google im Jahr 2010 mit einem Anteil von 63 Prozent. Googles spektakulärer Rückzug vom chinesischen Festland im Jahr 2010 wurde dem Streit mit der chinesischen Regierung über Zensur und angeblichen Cyber-Attacken zugeschrieben. Die Hauptgründe für das Scheitern liegen eher auf dem Geschäftsmodell, das zu diesem Zeitpunkt noch sehr eng auf „Suche“ ausgerichtet war. Google generierte nur Werbeeinnahmen. Mit der Beschränkung auf Kreditkartenzahlungen durch die Werbetreibenden, beschnitt Google aber in China seine Möglichkeiten. Hauptkonkurrent Baidu bot verschiedene Zahlungsmethoden an und machte zusätzliche Umsätze durch eine Reihe kostenpflichtiger Dienstleistungen wie zum Beispiel eigens entwickelter Benutzer-Communities, darunter die Online-Bulletin-Boards „Tie Ba“ sowie „Ba“, einer Enzyklopädie im Wikipedia-Stil.

Groupon
Groupon wollte eigentlich die größte Verkaufsplattform in China erwerben, aber Lashou lehnte die Angebote wiederholt ab. 2011 investierte man stattdessen 8,4 Millionen US-Dollar in eine 40-prozentige Beteiligung an Gaopeng zusammen mit dem Partner Tencent, mit dem Ziel Chinas größte Einkaufsseite zu werden. Die mit dem chinesischen Internet-Riesen verabredete Partnerschaft wurde anfangs zwar als großer Wettbewerbsvorteil gefeiert, aber im Nachhinein zeigte sich, dass beide Anbieter nicht zusammenpassten. Für Tencent hatte der Gruppeneinkauf keine Priorität, zudem gab es mit QQ Group Buy ein eigenes Gruppeneinkaufsgeschäft, größer eben als das chinesische Groupon-Angebot Gaopeng. In den USA und Europa hatte Groupon seine erste Kundenbasis erfolgreich damit aufgebaut, dass man junge, gebildete Frauen ansprach, die Zeit und Geld hatten, neue Dinge auszuprobieren. Doch diese Strategie funktionierte in China nicht. Die hier anvisierte und erfolgversprechende Kategorie Spitzenrestaurants erwies sich am Ende als Fehleinschätzung. Schließlich hatte man nicht bedacht, dass sich die hier relevante größte Verbrauchergruppe – junge Büroangestellte in den 20er und 30er Jahren, die gerne in großen Einkaufszentren zu Mittag essen – nicht über Callcenter erreichen ließen. Auch die europäische Strategie, hohe Gehälter anzubieten, um die besten Mitarbeiter ihrer Wettbewerber abzuwerben, führte letztendlich nur dazu, dass sich lokale Wettbewerber Allianzen bildeten. Diese stellten öffentlich klar, dass sie keine Groupon-Mitarbeiter einstellen würden. Und obwohl Groupon gewarnt wurde, dass Chinesen Werbe-E-Mails nur selten lesen würden, bestand das Unternehmen darauf, massenhaft E-Mails mit Marketingbotschaften zu versenden. Gaopeng expandierte zwar schnell auf über 80 Büros mit 3.000 Mitarbeitern, doch bereits im August 2011 wurden 13 Büros wieder geschlossen und 400 Angestellte entlassen. Letztendlich konnte Groupon von seiner großen Nutzerbasis, den eigentlich guten Regierungskontakten sowie dem Know-how seines Managements nicht profitieren. Bis 2013 hielt Groupon eine Minderheitsbeteiligung an Gaopeng von nur drei Prozent. Damit blieb man weit hinter den Marktführern Meituan, Lashou sowie vielen anderen Anbietern zurück.

Uber
Besonders rätselhaft erscheint der Misserfolg Ubers in China. Denn auf den ersten Blick hat Uber eigentlich vieles richtig gemacht. Der Fahrdienstvermittler gründete eine absolut autonome chinesische Tochtergesellschaft, arbeitete mit der größten Suchmaschine Baidu zusammen, verpflichtete erhebliches Kapital und zahlte 2 Milliarden US-Dollar an Subventionen. Außerdem bot Uber speziell auf den chinesischen Markt zugeschnittene Dienstleistungen an. Uber-Gründer und später auch globaler CEO Travis Kalanick verbrachte sogar ein Fünftel seiner Zeit in China. Am Ende erreichte Uber trotzdem nur 8 Prozent Marktanteil im Vergleich zum chinesischen Anbieter Didi Chuxing. Als die chinesische Tochter 2016 von Didi übernommen wurde, übernahm Uber zwar einen Anteil von 20 Prozent (im Wert von 7 Mrd. US-Dollar) an dem kombinierten Unternehmen. Warum der Fahrdienst trotz der lukrativen Rendite operativ in China scheiterte, ist auch heute noch schwer zu verstehen, da Uber eigentlich offensichtlich keine großen Fehler gemacht hat.

Yahoo
Yahoo kam als erster WIF bereits Ende der neunziger Jahre durch eine strategische Partnerschaft mit Beijing Founder Electronics Co. Ltd. nach China. 2003 erwarb Yahoo die Firma 3721.com – ein Unternehmen, das damals als Synonym für Internetsuche in China stand. Aufgrund interner Konflikte mit deren Gründer konnte Yahoo aber nicht auf dieser Übernahme aufbauen. Trotz erster Erfolge ging der Marktanteil aufgrund starker Konkurrenz durch die chinesischen Wettbewerber Sohu, Sina und Netease rasch zurück. Yahoo China übergab die Kontrolle an Alibaba im Jahr 2005, aber der Rückgang setzte sich fort und die Yahoo-Tochter wurde schließlich im September 2013 geschlossen. Yahoo investierte dann noch 1 Milliarde US-Dollar, um eine 40-prozentige-Beteiligung an Alibaba im Jahr 2005 zu übernehmen. Tatsächlich verdiente man 9,4 Milliarden US-Dollar durch den Börsengang Alibabas im Jahr 2014 und hält immer noch 383 Millionen US-Dollar (15 Prozent) der Alibaba-Aktien.

China expandiert erfolgreicher

Die Gründe für das systematische Scheitern von WIFs in China sind äußerst komplex. WIFs waren im Gegensatz zu anderen Branchen, wo westliche Unternehmen mehr Vorteile in Bezug auf Technologien, Produkte und Dienstleistungen, Strategie und Organisation ausspielen konnten, mehr im Nachteil. Ähnliche Muster konnten aber bei Cloud Services, Mobilfunk, Fintech und einigen nicht-digitalen Sektoren (z.B. Solarenergie, Elektroautos und Hochgeschwindigkeitszüge) beobachtet werden. Zudem hat sich ein neues Konkurrenzfeld zwischen chinesischen und weltlichen Unternehmen inzwischen auch in den Bereichen Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen (ML), fahrerlose Autos sowie einigen Branchen, in denen westliche Unternehmen traditionell große technologische Vorreiter sind, gebildet.

Mit der Zeit sind die chinesischen Internetfirmen selbst sehr gewachsen und verfolgen selbstbewusst eigene Globalisierungsstrategien. Sie agieren aktiv in anderen Märkten – von Indien, Südostasien, Afrika bis hin zu den USA und Europa, so dass sich die Konflikte zwischen CIFs und WIFs sowohl in China als auch international verschärfen dürften. Historisch gesehen werden chinesische Unternehmen eher als schnelle Anwender von Innovationen wahrgenommen, die anderswo entwickelt wurden, denn als bahnbrechende Erfinder selbst. Aber die Situation kann sich schnell ändern. Schon heute bewegen sich mehr Waren über Alibabas Plattformen als über Amazon und Tencents WeChat ist Facebook, FaceTime, WhatsApp, PayPal und LinkedIn in einem. Und China hat einen massiven Vorsprung vor den USA und Europa beim mobilen Bezahlen.

Viele chinesische Firmen treten heute mit großem Selbstvertrauen und Erfolg auf der Weltbühne auf, so dass sie sich auch Experimente leisten können. Seine vielen unterschiedlichen Kulturen und Traditionen erlauben es China zudem, eigene Managementtheorien und -praktiken aufzubauen. Erst kürzlich kündigten die Onlinehändler JD.com und Alibaba an, sich verstärkt in Europa engagieren zu wollen. Dabei haben sie vor allem den deutschen Markt im Visier. Noch in diesem Jahr will JD.com eine Niederlassung in Deutschland gründen. Auch Akquisitionen schließt CEO Richard Liu nicht aus. Und auch Alibaba sieht in Deutschland große Chancen. Der Europa-Hub in Belgien stößt bereits an seine Grenzen. Und da heute schon mehr als 50.000 Pakete allein nach Deutschland ausgeliefert werden, könnten Pläne für ein Logistik-Drehkreuz am Hamburger Hafen bald konkret werden.

Prof. Li hält es für notwendig und wichtig, diese und andere noch aufkommenden Phänomene in China weiter zu untersuchen, um Lehren für die Zukunft zu ziehen und Globalisierungsstrategien in sich rasch wandelnden Industrien zu beleuchten. Dies auch in Hinblick darauf, neue allgemeine Managementtheorien für das digitale Zeitalter formulieren zu können.

Prof. Feng Li, Cass Business School, University of London.
Prof. Feng Li, Cass Business School, University of London.
(Bild: Prof. Feng Li)

Professor Feng Li, Autor der Studie „Why Have All Western Internet Firms (WIFs) Failed In China? A Phenomenon-Based Study“, lehrt Informationsmanagement an der Cass Business School an der University of London. In seiner Forschungsarbeit untersucht er, wie digitale Technologien strategische Innovationen und organisatorische Veränderungen in der digitalen Wirtschaft ermöglichen. Er berät Führungskräfte und politische Entscheidungsträger beim Übergang zu neuen Technologien, Geschäftsmodellen und Organisationsformen. Seine Forschung wurde bisher mit über 40 Millionen Pfund (60 Millionen US-Dollar) externer Forschungsmittel unterstützt. Prof. Li ist zudem Fellow der British Academy of Management.

Dieser Beitrag stammt von unserem Partnerportal Cloudcomputing-insider.de.

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