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Warenwirtschaft In 12 Schritten zum erfolgreichen Einkauf

| Redakteur: Margit Kuther

Kürzere Time to Market bei höherer Produkt- und Prozesskomplexität steigern den Druck auf den Einkauf. Will er erfolgreich agieren, muss er sich an die Änderungen anpassen.

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Einkauf: Der Druck auf den Einkauf wächst, denn die Märkte werden immer komplexer
Einkauf: Der Druck auf den Einkauf wächst, denn die Märkte werden immer komplexer
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Voraussetzung um den Einkauf voranzutreiben, ist eine transparente Unternehmensstrategie mit definierten Erfolgsfaktoren, die offen ist für sich änderne Rahmenbedingungen. Alle Mitarbeiter müssen sie verstehen und umsetzen. Daraus leitet sich die Einkaufsstrategie ab. Die ConMoto Consulting Group erarbeitete auf Basis ihrer Umfrageergebnisse zentrale Erfolgsfaktoren für einen effizienten Einkauf.

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1. Strategie- und Umsetzungskompetenz

Voraussetzung ist eine durchgängige, transparente Unternehmensstrategie mit definierten Erfolgsfaktoren, die zudem offen ist für sich änderne Rahmenbedingungen. Diese wird von allen Mitarbeitern verstanden und umgesetzt. Daraus leitet sich die Einkaufsstrategie ab, auch sie richtet sich an den vorher definierten Erfolgsfaktoren aus.

DNA eines wertorientierten Einkaufs
DNA eines wertorientierten Einkaufs
(Quelle: Conmoto Consulting Group)
Die Elemente Kundenanforderungen, Vision, Mission, Rahmenbedingungen, Ziele, Beschreibung Ist-Zustand, Handlungsfelder mit Prioritäten, Arbeitspakete mit klaren Inhalten, Zuständigkeiten und Termine, Budget und Zielvereinbarungen sind beschrieben. Die Umsetzung der Strategieelemente und der Handlungsfelder wird konsequent verfolgt und Abweichungen werden umgehend berichtet.

2. Entscheidungseffizienz

Der Einkauf wird sehr früh stimmberechtigt in den „Make-or-buy“-, Produktentstehungs- und den generellen Beschaffungsprozess eingebunden. Die Umfänge sind vollständig und lieferantenneutral vom Bedarfsträger spezifiziert. Der Einkauf erhält vom Bedarfsträger eine Bedarfsbeschreibung und eine Mengenvorschau, bündelt die Bedarfsmengen, entwickelt eine „Cost-Break-Down“-Matrix als wichtiges Element für das Anfragepaket.

Er führt eine umfangreiche Marktrecherche durch und stimmt den Bieterkreis mit den Prozesspartnern ab. Er führt eine Eigenkalkulation durch, „entwickelt“ Wettbewerb, klärt offene Fragen zu den Angebotsinhalten und erstellt einen detaillierten Wettbewerbsvergleich mit den Kosten über die gesamte Laufzeit. Er entwickelt eine Verhandlungsstrategie und führt Preisverhandlungen durch. Der Einkauf ist der Treiber des Beschaffungsprozesses und koordiniert alle notwendigen Abstimmungen, z. B. den Vergabevorschlag im Vorfeld des Vergabegremiums.

Im Vergabegremium präsentieren die Einkäufer die Standardelemente Beschaffungsfreigabe, Bieterliste, Wettbewerbsvergleich (auch mit Innovationsalternativen) und den Vergabevorschlag. Das bereichsübergreifende Gremium trifft die Vergabeentscheidung im Konsens und unter der Berück- sichtigung aller Anforderungen der Prozesspartner oder vergibt Arbeitsaufträge zur Klärung offener Punkte. Die operative Verhandlungsebene und die Entscheidungsebene sind getrennt.

3. Finanzmanagement

Die Einkaufsleistung ist definiert und abgestimmt, eine Härtegradlogik ist im Berichtswesen eingeführt, die Funktion Materialkosten-Controlling sorgt für finanzielle Transparenz bei den Einkaufsumfängen. Die Einkäufer kennen die Auswirkung der Einkaufspreise auf die finanzielle Ertragskraft des Unternehmens (Gewinn- und Verlustrechnung, Liquidität, Produktkostenkalkulation).

Es werden das vom Einkauf beeinflussbare und nicht beeinflussbare Einkaufsvolumen (z. B. börsennotierte Rohmaterialpreise) getrennt berichtet. Eine Regelung für den Einkauf in Fremdwährungsregionen liegt vor. Die Effektivität und die Produktivitätsveränderungen werden gemessen und regelmäßig berichtet.

Der Einkauf plant seine finanzielle Einkaufsleistung bereits für das Folgejahr. Als Grundlage zu deren Berechnung dient eine abgestimmte „Savings Guideline“. Darüber hinaus existieren Budgetwerte und eine persönliche Zielvereinbarung für die Einkaufsleistung.

4. Veränderungsleistung

Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs
Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs
(Quelle: Conmoto Consulting Group)
Der Einkauf bedient seine Prozesspartner zeitgerecht und hochprofessionell. Die Mitarbeiter sind flexibel einsetzbar und eine gezielte Job Rotation wird durchgeführt. Marktveränderungen werden beobachtet und Chancen/Risiken daraus abgeleitet. Die Einkaufsstrategie wird permanent an die sich verändernden Rahmenbedingungen und Ziel-setzungen angepasst. Notwendigkeiten für Verän- derungen im Rahmen von Change Management werden aktiv unterstützt. Die Einkaufsorganisation und das Einkaufspersonal passen sich den internen Kundenanforderungen an.

5. Organisationsqualität

Der Einkauf versteht sich als interner Dienstleister und richtet seine Organisation an seinen internen Kunden aus. Es wird ein hoher Grad an Servicequalität und Serviceleistung für die internen Kunden sichergestellt. Der Einkauf ordnet und bündelt alle Bedarfe der Unternehmensgruppe in Warengruppen, um eine maximale Nachfragemacht am Markt aufzubauen.

Durch permanent angepasste Warengruppenstrategien wird die Umsetzung der Potentiale vorangetrieben. In der Firmengruppe ist der Einkauf über eine Matrixorganisation (disziplinarischer und fachlicher Berichtsweg) organisiert. Jede Warengruppe ist eindeutig einer Person im Einkauf zugeordnet. Die Einkaufsorganisation ist eine lernende Organisation und passt sich ständig den Anforderungen seiner internen Kunden an.

Bewertungsergebnisse „Mitarbeiterqualifikation“ im Branchenvergleich und Gesamt
Bewertungsergebnisse „Mitarbeiterqualifikation“ im Branchenvergleich und Gesamt
(Quelle: Conmoto Consulting Group)
Der Einkauf hat ein im Unternehmen abgestimmtes „Mission Statement“, die Mitarbeiter besitzen individuelle Stellenbeschreibungen bzw. Tätigkeitsbeschreibungen und haben klare Zuordnungen. Die Beschaffungsprozesse sind dokumentiert und die Arbeitsanweisungen und Organisationsrichtlinien sind auf einem aktuellen Stand. Interne sowie externe Unterschriftsregelungen liegen vor.

6. Personalmanagement

Das Einkaufspersonal hat individuelle Zielvereinbarungen, die auf einer jährlichen Basis angepasst werden. Neben Zielvereinbarung und der Zielüberprüfung werden im persönlichen Gespräch mit dem Vorgesetzten der Entwicklungsplan und die Leistungskomponenten besprochen. Durch ein Qualifikationsprofil „Soll/Ist“ werden Schulungsmaßnahmen abgeleitet.

Das Gehaltsmodell orientiert sich an einer leistungsorientierten Komponente. Das Einkaufspersonal ist flexibel einsetzbar. Es existiert ein Job-Rotation-Programm. Die Stimmungen und Meinungen des Personals werden regelmäßig und anonymisiert überprüft. Dabei wird auch die Vorgesetztenebene beurteilt. Das Einkaufspersonal versteht die Unternehmens- und Einkaufsstrategie und seine Rolle im Unternehmen. Darüber hinaus ist es aktiver Gestalter und Werttreiber der Beschaffungsprozesse.

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