Heute führe ich, morgen folge ich

Redakteur: David Franz

Im Interview spricht Hermann Arnold, Gründer von Haufe-umantis, über neue Karrieremodelle.

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Hermann Arnold, Gründer von Haufe-umantis
Hermann Arnold, Gründer von Haufe-umantis
(Bild: Haufe-umantis)

Karriere360°: Herr Arnold, Sie sind für mutige Experimente und Thesen im Bereich Führung und Organisationsentwicklung bekannt. Ihr neuester Ansatz lautet: „Führung ist teilbar“. Wie ist das zu verstehen?

Hermann Arnold: AirBnB, Uber, Wikipedia, Youtube oder Gemeinschaftsbüros – wir leben und arbeiten in einer sogenannten Sharing Economy und sind es gewohnt, beinahe alles miteinander zu teilen. Wieso also nicht auch Führung? Wir haben bereits vieles im Hinblick auf neue Führung getestet und wieder verworfen. Ich bin überzeugt: Der Grund, warum wir noch kein optimales Führungsmodell gefunden haben ist, dass wir immer wieder versuchen, unsere bestehenden Führungsrollen in die neue Arbeitswelt zu integrieren.

Und stattdessen?

Stattdessen sollten wir uns komplett davon lösen, Führung an eine Position oder an Hierarchien zu koppeln und das System „Führung“ komplett aufbrechen. Es führt, wer am besten für die jeweilige Aufgabe geeignet ist – abhängig von Kompetenzen aber auch Verfügbarkeit. Das kann die Geschäftsführerin ebenso sein, wie eine Fachkraft oder – im Extremfall – der Praktikant. Das mag anfangs für manche beängstigend klingen. Aber wer New Work fordert, muss auch New Management zulassen. Und wenn das bedeutet, dass ein klassischer Chef einen Schritt zu Seite treten und andere das Ruder übernehmen lassen muss, dann geht das sicherlich nicht ohne Veränderungsschmerzen vonstatten. Aber das ist eben auch notwendiger Teil eines Prozesses auf dem Weg ins Zeitalter des neuen Arbeitens.

New-Work-Zeitalter, was bedeutet das für Sie denn genau?

New Work impliziert es ja schon: Vieles ist neu. Und das bedeutet, es fehlt ein Wegweiser, eine Bedienungsanleitung für die neue (Arbeits-)Welt. Digitalisierung, Agilität, Transformation, all diese Schlagworte schwirren meist noch eher unzusammenhängend durch das New-Work-Universum und niemand weiß so recht, was sie in ihrer Gesamtheit bedeuten. Und das ist auch ganz normal. War es doch bisher mit jeder großen Veränderung, jeder bahnbrechend neuen Technologie so. Die Menschen reagieren erst einmal überrascht, ja überfordert.

Wie kamen Sie zu der Überzeugung, dass Führung zu verteilen das Modell der Zukunft ist?

Das entstand eigentlich aus der Beobachtung anderer Veränderungen im Zuge einer neuen Arbeitsweise: Wir arbeiten immer mehr in Projekten zusammen. Die Auftraggeber, die Ziele, die Aufgaben und die Teams werden für jedes Projekt neu definiert und arbeiten temporär zusammen. Das auf die Führung anzuwenden, war nur der nächste logische Schritt. Wenn man so will, ist es die Übertragung eines der bereits genannten Schlagworte – Agilität, also der Wille und die Bereitschaft, sich proaktiv an neue Situationen anzupassen – auf das Konzept Führung.

Das klingt bisher alles noch stark nach Theorie. Wie funktioniert dieses Modell denn in der Praxis?

Ganz einfach: Mit jedem neuen Projekt werden auch die Rollen neu verteilt. Jeder Mitarbeiter hat eigene Kompetenzen – harte wie weiche. Der- oder diejenige, deren Fähigkeiten und Verfügbarkeiten für das entsprechende Projekt am besten passen, um es anzuführen, übernimmt die Führung. Ist das Projekt beendet, wird der Rückstell-Knopf gedrückt – und bei der nächsten Aufgabe gibt es wahrscheinlich eine neue Führungskraft. Wer zuvor Mitarbeiter war, übernimmt nun vielleicht die Führung – und die Führungskraft des letzten Projekts kehrt ganz selbstverständlich ins Team zurück. Agilität, übertragen auf den Unternehmensalltag.

Das heißt, Mitarbeiter führen Chefs, Chefs folgen Mitarbeitern?

Ja, aber natürlich nicht nur. Auch das bisherige Modell – Chefs aus der Hierarchie führen Mitarbeiter – gibt es weiterhin. Hier müssen wir wieder besser lernen, zu folgen. Es kommt immer auf die Situation und die jeweils beste Lösung an. New Work bedeutet ja nicht, auf Teufel komm‘ raus alles Bestehende über den Haufen zu werfen. Im Kontext der Führung bedeutet es, dass jede und jeder heute gewissermaßen beide Rollen beherrschen muss. Und hier liegt genau das Problem: Wir lernen meist im Laufe unserer Karriere, wie Führung funktioniert. Es gibt eine schier unendliche Zahl an Literatur zu richtiger Führung in der neuen und alten Arbeitswelt – und allem dazwischen. Wer aber sagt uns, wie Folgen funktioniert? Gerade dann, wenn sich Rollen schnell ändern. Hier haben Mitarbeiter und Führungskräfte einen Lernprozess vor sich.

Wir müssen also das Folgen lernen. Welche Voraussetzungen sehen Sie noch, dass diese neue Art der wechselnden Führung gelingt?

Einfach ist es sicherlich nicht. Aber das ist eine Veränderung im seltensten Fall. Meistens mangelt es uns schon allein an der Vorstellung, dass es unterschiedliche Formationen gibt, in denen man zusammenarbeiten kann. Und dass es beispielsweise auch möglich sein muss, dass eine hierarchisch übergeordnete oder vermeintlich erfahrenere Person einer anderen folgt. Wir müssen alle lernen, flexibler vom Führen ins Folgen zu wechseln – und auch wieder umgekehrt. Und zwar am besten, indem man sich aktiv damit beschäftigt. Dazu haben wir ein Kartenspiel namens Giggen entwickelt. Der Name entstand aus dem Begriff „Gig“, dem temporären Zusammenspiel von Musikern. Es bildet verschiedene Führen- und Folgen-Konstellationen und die Auswirkungen auf unsere Prozesse und Arbeitsformen auf Spielkarten ab. So zeigt es nicht nur, dass Führen und Folgen funktioniert, sondern auch wie wichtig es ist, die Teamzusammenstellung und den angestrebten Führungsstil mit allen Beteiligten abzustimmen. Denn auch hier gilt: Nicht nur wer führt, sondern auch wie geführt wird, kommt ganz auf die jeweilige Situation an.

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