Gastkommentar

Gesucht wird: ein neuer Managertyp

| Autor / Redakteur: Dominik Feldges, NZZ / Julia Schmidt

Führen von oben ist passé – gerade wenn Mitarbeiter neue Ideen entwickeln sollen.
Führen von oben ist passé – gerade wenn Mitarbeiter neue Ideen entwickeln sollen. (Bild: JayMantri / Pixabay)

Führungskräfte von altem Schrot und Korn haben es schwer. Sie müssen einer neuen Generation von Managern Platz machen, die bereit sind, weniger Wert auf Hierarchien zu legen. Doch Chefs braucht es weiterhin.

Vas Narasimhan, der Chef des Pharmariesen Novartis, fällt auf. Nicht in erster Linie, weil er als indischstämmiger Amerikaner eine dunkle Hautfarbe hat, was in den Führungsetagen westlicher Grossfirmen noch immer selten vorkommt. Mehr zu reden gibt hierzulande, dass er einen neuen Typ des Topmanagers verkörpert. Er sei der „Prototyp des modernen Firmenchefs“, schwärmt ein Headhunter.

Weg mit den Autokraten

Dem Novartis-Boss, der nicht nur wegen seines jugendlichen Alters von 43 Jahren, sondern auch aufgrund seiner Art eine gewinnende Erscheinung ist, wird in der Öffentlichkeit viel Bewunderung zuteil. Er hat vor knapp zwei Jahren, Anfang Februar 2018, seinen Posten mit dem ehrgeizigen Ziel angetreten, beim traditionsreichen Basler Multi einen Kulturwandel anzustossen. Es gehe darum, betont Narasimhan seither immer wieder, bei Novartis einen Führungsstil abzulösen, der „eher autokratisch“ gewesen sei. Neu stünden Inspiration, Neugierde und das Prinzip von „unbossed“ im Vordergrund.

Die Förderung von Inspiration und Neugierde haben sich auch andere Unternehmen auf die Fahnen geschrieben. Firmen, die wie Medikamentenhersteller oder die meisten Finanzunternehmen und Technologiekonzerne überwiegend hochqualifizierte Mitarbeiter beschäftigen, haben gar keine andere Wahl, als ihrem Personal viel Freiraum bei der Entwicklung von Ideen einzuräumen. Anderenfalls würde sich rasch Frustration breitmachen, und an Innovationen wäre kaum zu denken. Solches können sich Firmen, die laufend Neuheiten auf den Markt bringen müssen, nicht leisten.

„Zuhören statt diktieren, lautet die neue Devise. Zudem sollen die Mitarbeiter bei ihrer Tätigkeit nach Kräften motiviert und unterstützt werden.“

Eher ungewohnt ist für viele Unternehmen hingegen noch eine Kultur, die „unbossed“ sein will. Wenig überraschend wird dieser Aspekt des bei Novartis angestrebten Wandels denn auch am aufmerksamsten beobachtet. Die Bezeichnung „unbossed“ lässt sich insofern leicht missverstehen, als dass die komplette Abschaffung des Managements gemeint sein könnte – es keinen Boss mehr gibt. Dies ist jedoch nicht der Fall. Beim Pharmakonzern versucht man vielmehr, die Eigenverantwortung der einzelnen Beschäftigten zu stärken. Man brauche keine Führer mehr, die immer noch mehr Anweisungen und Befehle gäben, sondern Manager mit klaren Visionen und Zielen, sagte Narasimhan im vergangenen Sommer in einem Zeitungsinterview und fügte hinzu: „Vorgesetzte müssen lernen, dass sie kein Mikromanagement und keine andauernde Kontrolle mehr betreiben, denn die Mitarbeiter brauchen mehr Autonomie bei ihrer Arbeit.“

Sinnstiftend muss es sein

Die Novartis-Gruppe, die fast 110 000 Angestellte zählt, beschäftigt nach wie vor ein Heer von Managern. Doch müssen ihre Kaderangehörigen offensichtlich mit stark veränderten Anforderungen fertigwerden. Zuhören statt diktieren, lautet die neue Devise. Zudem sollen die Mitarbeiter bei ihrer Tätigkeit nach Kräften motiviert und unterstützt werden. In Fachpublikationen und an einschlägigen Veranstaltungen zu Fragen der Unternehmensführung wird der damit verbundene Wandel gerne als „New Work Transformation“ bezeichnet. Der Begriff „New Work“ geht auf den mittlerweile fast 90-jährigen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Mit seiner romantischen Vorstellung, die Globalisierung und die weltweite Landflucht müssten durch eine verstärkte „gemeinschaftliche Produktion auf kleinerem Raum“ zurückgedrängt werden, haben die Veränderungen in den Firmen zwar wenig zu tun. Doch hat Bergmann richtig vorausgesehen, dass sich viele Menschen angesichts der steigenden Umweltzerstörung sowie der Verschwendung natürlicher Ressourcen vermehrt nach „sinnstiftenden“ Tätigkeiten sehnen würden.

Firmenchefs sehen sich nun vor die Herausforderung gestellt, ihren Mitarbeitern ebenso wie einer zunehmend kritisch eingestellten Öffentlichkeit zu vermitteln, was das Unternehmen X oder der Konzern Y alles unternehme, um das Wohl unseres Planeten und seiner Bewohner zu steigern. Bei einer Medikamentenfirma wie Novartis, die das Los von oft schwerkranken Patienten zu verbessern anstrebt, mag dies dem Management vergleichsweise leichtfallen. Doch wie positioniert sich der Betreiber einer Tankstellenkette oder eines Konzerns, der Rüstungsgüter herstellt? Manager solcher Firmen müssen sich einiges einfallen lassen und argumentativ wohl die eine oder andere Verrenkung machen – vor allem wenn sie schon in Bewerbungsgesprächen von jungen Kandidaten gefragt werden: „Was tut denn eigentlich Ihre Firma für die Umwelt?“

Tröstlich für manche ältere Vorgesetzte dürfte sein, dass sie schon andere Umwälzungen bewältigen mussten. Man denke nur an die Globalisierung oder die Automatisierung und Digitalisierung einer Vielzahl unternehmerischer Tätigkeiten. Wesentlich schmerzhafter dürfte für manchen gestandenen Manager oder manche erfahrene Firmenchefin sein, sich eingestehen zu müssen, dass man nicht mehr die Rolle der gewissermassen „allwissenden“ Person spielen kann. Zwar hat eine solche Führungskraft nie wirklich existiert, doch fällt auf, wie die Chefs vieler Unternehmen nach wie vor vorgeben, Experten für alle möglichen Fragen zu sein. Dies äussert sich auch darin, dass Firmen in der Öffentlichkeit oft nach wie vor nur in der Person ihres CEO kommunizieren. Jemand anderer als der Chef könnte ja das Falsche sagen, lautet eine oft gehegte Befürchtung.

Belastung für alle Beteiligten

Manager von Unternehmen, die das Experiment der New Work Transformation wagen wollen, müssen generell lernen, loszulassen. Vertrauen ist zentral, wenn Mitarbeiter ermächtigt werden sollen, vermehrt selbständig zu denken und zu entscheiden. Dabei gilt es aber auch in Betracht zu ziehen, dass solche Veränderungen nicht nur für das Management, sondern die gesamte Belegschaft eine erhebliche Belastung darstellen können. Meist geht mit dem organisatorischen Wandel auch eine Umgestaltung der Arbeitsplätze einher. Viele Firmen stellen sich auf den Standpunkt, dass in den bestehenden räumlichen Strukturen die positiven Effekte der New Work Transformation gar nicht zum Tragen kommen können. Geht jedoch das vertraute Einer- oder Zweierbüro und mit ihm womöglich auch noch die ganze Abteilung verloren, weil vermehrt ad hoc in wechselnden Teams zusammengearbeitet wird, muss dies von den Beschäftigten erst einmal verdaut werden.

Es verwundert denn auch nicht, wenn Fachexperten wie Heike Bruch, die als Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen wirkt, von einem „erschreckenden Erschöpfungsgrad“ bzw. einem „deutlich erhöhten Krankenstand“ bei Mitarbeitern in Anfangsphasen der New Work Transformation sprechen. Um solche unliebsamen Erfahrungen zu verhindern, ist viel Erklärungs- und Überzeugungsarbeit aufseiten des Managements nötig. Die Chefs sind gut beraten, immer wieder das Gespräch mit der Belegschaft zu suchen, um Verständnis und Akzeptanz für die vielfältigen Veränderungen zu wecken.

Wer hält den Kopf hin?

Trotz dem Hype, der im Zusammenhang mit der New Work Transformation aufgekommen ist, hat sich erstaunlicherweise erst eine Minderheit der Firmen in die „neue Arbeitswelt“ aufgemacht. Drei Viertel seien noch „klassisch“ unterwegs, erklärte Bruch letzten Herbst an einer Weiterbildungsveranstaltung für Kaderangehörige in Zürich. Ernüchternd wirkte zudem ihre Aussage, wonach bei den Anwendern erst eine kleine Minderheit, nämlich nur 6 Prozent aller befragten Unternehmen, geschäftliche Erfolge v0rweisen könnten. Die verbleibenden 19 Prozent scheinen sich mit ihrer Neuausrichtung erst einmal Probleme eingehandelt zu haben.

Offensichtlich ist die Gefahr gross, dass die New Work Transformation zumindest am Anfang mehr Schaden anrichtet als Nutzen stiftet. Als Ursache für Misserfolge wird häufig genannt, dass Chefs vor lauter Veränderungen ausgerechnet ihre Hauptaufgabe, die Führung, vernachlässigten. Macht sich indes Laissez-faire breit, sind Fehlentwicklungen wohl unvermeidlich. Diese Erkenntnis mutet wenig erstaunlich an, denn auch Firmen mit den klügsten Mitarbeitern lassen sich kaum basisdemokratisch führen. Es braucht einen Verantwortlichen, der die Umsetzung der Strategie massgeblich beeinflusst und notfalls den Kopf hinhält, falls etwas schiefläuft. Auch Investoren, Kunden, Lieferanten und Behördenvertreter wünschen sich einen klaren Ansprechpartner.

Oft erliegt zudem schon nach kurzem der Elan. Organisationen fallen rasch in alte Verhaltensmuster zurück, falls die neue Kultur nicht ausreichend gelebt wird. Dies passiert vor allem dann, wenn nur oberflächige Veränderungen wie etwa die Schaffung einer Begegnungszone für die Mitarbeiter umgesetzt werden, sonst aber alles beim Alten bleibt. Auch bei Novartis ist noch längst nicht klar, ob der angestrebte Kulturwandel bei allen Beschäftigten ankommen wird und wie erhofft Kräfte vor allem in der beschleunigten Entwicklung von Produktneuheiten freisetzen wird. Konzernchef Narasimhan unterstreicht, dass sich die Firma auf einer fünfjährigen Reise befinde und erst die ersten zwei Jahre hinter sich gebracht habe.

Am Ende muss jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden, ob es seine Organisation derart einschneidend verändern will oder lieber an bestehenden Strukturen festhält. Zu den eifrigsten Befürwortern der New Work Transformation zählen Unternehmensberater, Headhunter, Architekten, Büroausstatter und IT-Firmen. Zu verwundern braucht dies niemanden, lässt sich mit diesem Thema doch prächtig Geld verdienen. Aber die Erfolgsaussichten für die Nachfrager sind ungewiss. Und manche Firma, die lieber abwartet, wird sich sagen, dass die Geschäftswelt in Fragen der Unternehmensführung schon viele Modeströmungen gesehen habe. Möglicherweise geht auch dieser Trend bald vorüber.

Originalveröffentlichung am 4. 1. 2020 auf NZZ.ch.

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Tja ... armes Deutschland ...  lesen
posted am 13.03.2020 um 13:56 von Ich und kein anderer !

Solange die nur spielen wollen.  lesen
posted am 18.01.2020 um 03:41 von Unregistriert

richtig - ich gehöre auch dazu - nur hatte ich nie burnout, aber maximalen Ärger mit all den...  lesen
posted am 17.01.2020 um 15:31 von bormann

So neu ist der Typ nicht. Sie wurden in den letzten Jahren nur kaputt gespielt, und sind nach dem...  lesen
posted am 17.01.2020 um 15:00 von Unregistriert


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