Fünf Maßnahmen für ein profitables Wachstum in der Elektronikbranche

| Autor / Redakteur: Grigori Bokeria, Matthias Frahm und Nico Schulz * / Margit Kuther

Preisanhebungen: Bei moderaten Kostensteigerungen reagieren etliche Kunden gar nicht.
Preisanhebungen: Bei moderaten Kostensteigerungen reagieren etliche Kunden gar nicht. (Bild: Simon-Kucher & Partners)

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Die Unternehmen, deren Außendienstler in 2025 noch immer zu den Kunden fahren, bei denen der Kaffee am besten schmeckt, werden es im Wettbewerb schwer haben.

Die Preisgestaltung hat auch in der Elektronikbranche einen großen Einfluss auf einen erfolgreichen Vertrieb. Der Geschäftsmann Warren Buffet formulierte vor einigen Jahren sehr treffend: „Die einzig wichtige Entscheidung in der Beurteilung eines Unternehmens ist die Pricing Power.“ Damit diese Power dann auch zum Tragen kommt, muss sie im Vertrieb effektiv in profitables Wachstum umgesetzt werden. Dafür sollte der aktuelle Vertriebsansatz auf den Prüfstand gestellt werden, wobei nicht zuletzt die preissensitiven Marktsegmente die Unternehmen der Elektronikbranche ins Straucheln bringen. Natürlich spielen auch die Digitalisierung und deren Auswirkungen auf das bestehende Geschäftsmodell eine entscheidende Rolle. Den Risiken kann man entgegenwirken: Fünf Maßnahmen, die dabei helfen können.

Preiserhöhungen erfolgreich durchsetzen

Laut einer Studie der Strategie- und Marketingberatung Simon - Kucher & Partners stehen rund 80% der Elektronikunternehmen unter Preisdruck. Jedoch reagieren 47% der befragten Unternehmen oftmals kaum oder gar nicht auf Kostensteigerungen (etwa bei Beschaffungspreisen, Lohnkosten, Energiekosten, Inflation). Diese Kostensteigerungen sind somit Profitkiller Nummer 1, wenn sie nicht in Form von Preisanpassungen weitergegeben werden. Die diesjährige Global-Pricing-Studie von Simon - Kucher & Partners zeigt, dass im Laufe der letzten Jahre die Durchsetzungsrate für Preiserhöhungen sogar gesunken ist, so werden aktuell von 78% der geplanten Preiserhöhungen letztendlich nur 28% durchgesetzt (Bild 1).

Ein Grund dafür: viele Unternehmen in der Elektronikbranche erhöhen ihre Preise zu selten oder – wenn zumindest regelmäßig – dann pauschal („+3% auf alles“). Das führt dazu, dass Listenpreise von ohnehin stark im Wettbewerb stehenden Produkten mehr und mehr zu „Mondpreisen“ werden. Produktpreise sollten differenziert angepasst werden, z.B. gemäß Lebenszyklusphase oder Umschlagsfrequenz. Zugleich muss auch den verschiedenen Kundensegmenten unterschiedlich begegnet werden (Key Accounts vs. C-Kunden). Ein zusätzlicher Erfolgsfaktor ist die geeignete Kommunikation der Preisanpassung an den Kunden. Ein gezieltes Preisanpassungsprogramm kann für diese Prozesse sehr hilfreich sein.

PeerPricing zur besseren Preisentscheidung nutzen

Preisentscheidungen sind essentieller Teil der Vertriebsarbeit. Leider basieren diese häufig auf Kosten und berücksichtigen dabei weniger den Kundenwert. Zudem sind die Genehmigungsgrenzen zur Steuerung der Preisentscheidung statisch auf bestimmte Rabattwerte gesetzt (z. B. Außendienst bis X% Marge oder Y% Rabatt). Die Komplexität der Preisentscheidungen führt häufig dazu, dass Genehmigungsgrenzen als Orientierungsgrundlage genutzt werden, womit es zu Häufungen an eben diesen Grenzen kommt.

Verschiedene Faktoren bedingen eine hohe Komplexität bei Preisentscheidungen: sehr breites Produktportfolio, unterschiedliche Branchen und Kunden, viele Vertriebskanäle sowie weltweiter Absatz. Dadurch sind konsistente Preisentscheidungen auf individueller Ebene fast unmöglich. Schlimmer noch, die Preisdurchsetzung hat oft eine Eigendynamik entwickelt: Jeder Verkaufsvorgang und jeder Preis hat seine ganz eigene Geschichte. Manche C-Kunden ohne größeres Umsatzpotenzial erhalten gleich hohe Rabatte wie A-Kunden.

Ein gezieltes PeerPricing, also anhand von Vergleichsgruppen Preise objektiv und effektiv zu setzen, erlaubt dem Vertrieb in jeder Verkaufssituation auf Basis eines marktorientierten Preiskorridors bessere Preisentscheidungen zu treffen. Erfahrungen zeigen, dass mithilfe einer solchen Systematik Unternehmen in der Elektronikbranche ihre Umsatzrendite im Schnitt um zwei bis vier Prozentpunkte gesteigert haben. Bei einem Umsatz von 100 Mio. Euro bedeutet das einen zusätzlichen Ertrag von 2 bis 4 Mio. Euro pro Jahr.

Digitale Mehrwerte monetarisieren

Nicht nur in B2C-Märkten sorgt die Digitalisierung für wesentliche Veränderungen. Auch Unternehmen in der Elektronikbranche müssen sich den Veränderungen stellen. Digitale Champions fokussieren nicht nur auf interne Kostensenkungspotenziale, sondern bringen auch digitale Innovationen auf den Markt, die ihren Kunden signifikante Mehrwerte bringen. Neben der Digitalisierungsstrategie muss ebenso das digitale Portfolio ausgestaltet werden. Dabei sollte der Nutzen für den Kunden im Fokus stehen – nicht das technisch Machbare.

Bild 1: Bei moderaten Kostensteigerungen reagieren 47% der Kunden gar nicht; die Durchsetzungsrate bei Preiserhöungen liegt lediglich bei 28%.
Bild 1: Bei moderaten Kostensteigerungen reagieren 47% der Kunden gar nicht; die Durchsetzungsrate bei Preiserhöungen liegt lediglich bei 28%. (Bild: Simon-Kucher & Partners)

Eine weitere Herausforderung ist, schnell auf eine „kritische Masse“ an Kunden mit neuen digitalen Produkten zu kommen. Dazu haben sich Einstiegsangebote, z.B. Connectivity-Hardware plus Basis-Abonnement, bewährt. Jeder gewonnene Kunde bietet Zusatzpotenzial für Up- und Cross-Selling weiterer digitaler Lösungen.

Multi-Channel-Management erschließt neue Umsatzquellen

Auch die Elektronikbranche muss sich darauf einstellen, dass die Grenzen der Vertriebskanäle in Zeiten des Internets, der sozialen Netzwerke sowie der Smartphones und Tablets als mobile Endgeräte immer mehr verschwimmen. Frost & Sullivan prognostizieren, dass 2020 bereits 6,7 Mrd. $ im B2B über Online-Kanäle abgesetzt werden. Die Wettbewerbsvorteile liegen auf der Hand: Der Hersteller hat direkten Kundenkontakt inklusive der Datenquelle zum Kundenverhalten, beide Seiten haben deutlich niedrigere Transaktionskosten und höhere Geschwindigkeit. Die meisten Elektronikunternehmen betreiben bereits einen Online-Kanal, jedoch fehlt häufig eine klare Strategie zur Verzahnung mit bestehenden analogen Kanälen. Ebenso ist oft nicht klar, welche Kunden über welchen Kanal bedient werden sollen. Das führt nicht nur zu Ineffizienzen und unnötigen Vertriebskosten, sondern oft auch zu Margenverlust durch Preisfehlstellungen über die Kanäle hinweg.

Bild 2: Der B2B-Vertrieb ist weiterhin wichtig, aber seine Rolle verändert sich.
Bild 2: Der B2B-Vertrieb ist weiterhin wichtig, aber seine Rolle verändert sich. (Bild: Simon-Kucher & Partners)

Vertriebsansatz und Strukturen zukunftsorientiert ausrichten

Was sind die Erfolgsfaktoren für den Vertrieb der Zukunft? 57% der befragten Umfrageteilnehmer gaben an, dass sie im B2B-Bereich bei kleinen Kunden in Zukunft auf den Online-Kanal und Self-Service-Tools setzen werden. Gleichzeitig gaben 73% an, dass die persönliche Beziehung zu Großkunden wichtiger werden wird (Bild 2). Das zeigt: Auch im Vertrieb schlägt die Digitalisierung voll durch. Die Unternehmen, deren Außendienstler in 2025 noch immer zu den Kunden fahren, wo der Kaffee am besten schmeckt, werden es im Wettbewerb schwer haben.

Zwar werden in Zukunft weniger Außendienstmitarbeiter nötig sein, die aber besser ausgebildet sind, lösungsorientierter im Sinne des Kunden denken, stärker mit anderen Bereichen des Unternehmens verzahnt sind und durch allerlei digitale Tools und Prozesse unterstützt werden. Viele Vertriebsprozesse werden digital sein, somit auch effizienter und effektiver. Das ist auch für die Elektronikbranche relevant: Customer Journey und Vertriebsprozesse müssen einer Prüfung unterzogen und angepasst werden.

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Dieser Beitrag ist erschienen in der Fachzeitschrift ELEKTRONIKPRAXIS Ausgabe 21/2019 (Download PDF)

* Grigori Bokeria ist Partner bei Simon-Kucher & Partner

* Matthias Frahm und Nico Schulz sind beide Senior Director bei Simon-Kucher & Partners

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