Brauchen Unternehmen noch IT-Leiter?

| Redakteur: Eilyn Dommel

Thomas Denk: Er ist Geschäftsführer des auf digitale Transformation spezialisierten Beratungsunternehmens Deliberate.
Thomas Denk: Er ist Geschäftsführer des auf digitale Transformation spezialisierten Beratungsunternehmens Deliberate. (Bild: Deliberate)

Die Zeiten ändern sich massiv und schnell – und mit ihnen die Rahmenbedingungen für die IT. Der wirklich innovative IT-Leiter schafft sich zuerst selbst ab, um sich dann neu zu erfinden.

Vor der Jahrtausendwende galten der IT-Leiter und seine Teams geradezu als Heilsbringer. Wenn es um Optimierung und Zentralisierung ging – die IT war zur Stelle und regelte das. Dieser Ruhm verblasste in den 2000er Jahren zunehmend. Heute sind die Datenspezialisten weitgehend isoliert von der Organisation, für die sie arbeiten. Das ging viele Jahre lang einigermaßen gut, wird in Zeiten des digitalen Wandels allerdings zum Problem – vor allem für die IT selbst.

Durch ihre Abkapselung nahm vor allem die interne Kommunikation Schaden. Die IT war und ist nicht wirklich in jene Prozesse eingebunden, die zum Wesen der digitalen Transformation gehören und den Weg zu neuen Geschäftsmodellen öffnen. Darüber hinaus betrachteten viele Firmen die IT zunehmend als Cost- und Profitcenter. Mit einer Folge, die sich heute als fatal erweist: einem massiven Stellenabbau.

Zugleich fragt sich mancher Unternehmenslenker: Wenn die Cloud der nächste Schritt ist, wozu brauche ich dann noch eine eigene IT inklusive Leiter? Jetzt soll dieselbe IT, dezimiert, zentralisiert und optimiert, das Unternehmen ins Zeitalter der Digitalisierung führen.

Die Frage ist allerdings: Mit wem und vor allem wie? Denn die IT hat verlernt, die eigentlichen Unternehmensziele und deren Umsetzung zu verstehen. Oder kennen Sie einen IT-Leiter, in dessen Zielvereinbarung ein Umsatzziel steht? Kein pauschales, sondern eines mit Kennzahlen und Reporting, das seinen Betrag explizit misst? Hinzu kommt, dass der Investitionsstau, der sich mittlerweile aufgebaut hat, das Unternehmen zwingt, seine Prozesse im Hauruck-Verfahren zu digitalisieren.

Die IT steht zweifellos unter massivem Druck. Die oftmals sehr dünne Mitarbeiterdecke reicht hinten und vorne nicht. Von einer klaren Digitalisierungs-Strategie im Unternehmen gibt es keine Spur. Die schnelle Verbreitung revolutionärer Technologien hat die IT-Teams unvorbereitet getroffen. Sie haben nicht genügend Zeit, sich wieder mit dem Rest des Unternehmens zu verknüpfen. Dieser Mangel hat zu Verwirrung darüber geführt, wer wirklich für die Rentabilität von Technologie-Investitionen verantwortlich ist. Wieviel Einfluss sollten IT-Führungskräfte auf die Geschäftsstrategie eines Unternehmens haben und sollten CEOs nicht besser Chief Digital Officers einstellen?

Wollen Sie als IT-Leiter nicht Gefahr laufen, zwischen der aktiven Gestaltung der Zukunft und Ihren aktuellen Aufgaben aufgerieben zu werden, müssen Sie sich auf Ihre Stärken besinnen und die Digitalisierung planvoll in die Hand nehmen.

Erste Ziele sind die IT zurück ins Unternehmen zu führen und eine Digitalisierungs-Landkarte zu erstellen.

Dazu müssen die IT-Spezialisten den Dialog zu Fachbereichen suchen, um deren Prozesse und Ziele zu verstehen. Sie sollten sich ein Bild machen, wo die IT heute bereits die Prozesse unterstützt und wo dies in Zukunft erfolgen muss. Es geht um Themen wie Wertstrom-Analyse, mit der sich Prozesse in ihrem Ist-Status übersichtlich darstellen lassen. Ein Wertstrom umfasst sämtliche Arbeiten und Aktivitäten, die notwendig sind, um einen Auftrag zu erfüllen. Er beginnt also beim Kunden und endet bei diesem. Der Kunde kann hierbei intern oder extern angesiedelt sein.

Parallel dazu gilt es, neue Metriken und Leistungskennzahlen (KPIs) zu erstellen, mit denen sich die Leistung der IT messen und zuordnen lässt. Dem Engagement der mitgestaltenden Mitarbeiter kommt in Zukunft eine erfolgskritische Bedeutung zu. Deshalb sollten alle Beteiligten frühzeitig und praxisnah in die Projekte, Aufgaben und Prozesse eingebunden werden. Die zukünftigen Dienstleistungen müssen transparent, verständlich und vor allem messbar für den Kunden sein. Wenn Sie diese Rahmenbedingungen vernachlässigen, entsteht Widerstand statt Akzeptanz.

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