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Dynamische Technologie-KMUs: Dank Know-how aus dem Rennsport die Nase vorn

Autor / Redakteur: Marco Schmid * / Sebastian Gerstl

Im Rennsport sind oft schnelle Entscheidungen gefordert, die dennoch nachhaltig Bestand haben müssen. Aus dieser Mentalität können auch Technologie-KMUs lernen, um im Markt dynamisch und anpassungsfähig zu agieren.

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Um im Konkurrenzkampf zu bestehen müssen Technologie-KMUs dynamisch und anpassungsfähig sein - jetzt mehr als zuvor. Philosophien, die sich im Rennsport bewährt haben, können sich dabei auch im Geschäftsalltag bewähren.
Um im Konkurrenzkampf zu bestehen müssen Technologie-KMUs dynamisch und anpassungsfähig sein - jetzt mehr als zuvor. Philosophien, die sich im Rennsport bewährt haben, können sich dabei auch im Geschäftsalltag bewähren.
(Bild: Shell International Limited)

Im emotional geladenen Schmelztiegel der Rennstrecke verbinden sich inspirierte Menschen, zukunftsorientierte Visionen, neuste Technologien und hocheffiziente Prozesse. Es handelt sich um einen Ökomarathon mit Schwerpunkt auf nachhaltiger Energie und sauberen Transport und es geht zu und her wie bei der Formel-1. Lähmende Bürokratie kann man sich nicht leisten, langsame Abläufe sind fehl am Platz und Probleme subito zu lösen.

Das gilt zunehmend auch im Geschäftsalltag. Situationen ändern sich schneller als früher, die Kundenanforderungen steigen und die Markteintrittszeiten verkürzen sich. Nun stelle man sich Tangenten zwischen diesen dynamischen Rennen und einem Tagesgeschäft vor, in dem klassische Hierarchien und starre Strukturen zunehmend an Grenzen stoßen. Was lag also näher, als ein auf der Rennstrecke gewonnenes Knowhow für magische Teamorganisation auch im Geschäftsalltag zu nutzen? Der vorliegende Erfahrungsbericht aus der Praxis eines industriellen Mittelständlers beschreibt seinen Veränderungsprozess direkt aus der Perspektive der Rennstrecke. Ein neuartiges Telemetriesystem ging an die Startlinie und an der Ziellinie angekommen, warten drei Erkenntnisse, die zur Veränderung anspornen.

Mit neuem System an die Startlinie

Bis zu diesem einen entscheidenden Telefonanruf war Schmid Elektronik ein klassisches, familiengeführtes KMU für industrielle Elektronik. Nun benötigte ein Großkonzern ein MVP (Minimum Viable Product) zur digitalen Transformation eines Show-Elementes des Shell Eco-marathon [1]. Die Neugier war sofort geweckt, denn die besten an diesen Rennen schaffen vergleichsweise eine Strecke von London nach Rom und zurück mit nur einem Liter Benzin! Der Liefertermin von 8 Wochen hingegen machte Angst.

Im Team saßen wir zusammen und sagten uns letztendlich mit einem Augenzwinkern: Screw it, let’s do it! Die etwas ungewöhnliche Geschichte lässt sich im Vortragsvideo Das Tech-KMU der Zukunft abrufen [2, ab Stelle 25:00 Minuten]. Sie ist eine von 25 Stories, welche mitgeholfen hat, das „Why“ (DNA) und das „How“ (Stärken) eines bald 50-jährigen Mittelständlers nach der Methode von Simon Sinek neu zu entdecken: „Im Team und mit Pioniergeist Spielraum schaffen, so dass Neues und Sinnvolles entstehen kann, das Berge versetzt und die Menschheit bewegt“.

Bild 2: Ein Telemetriesystem verbindet mehr als 50 Rennfahrzeuge, misst über smarte Sensoren am CAN-Bus in Echtzeit den Energieverbrauch, erfasst die präzise GPS-Position und überträgt diese Daten im Sekundentakt an das IoT. Von dort wird es einem mitfiebernden Publikum als Live Karte zugänglich gemacht und dank Datenwissenschaft die Strategien der Rennteams optimiert.
Bild 2: Ein Telemetriesystem verbindet mehr als 50 Rennfahrzeuge, misst über smarte Sensoren am CAN-Bus in Echtzeit den Energieverbrauch, erfasst die präzise GPS-Position und überträgt diese Daten im Sekundentakt an das IoT. Von dort wird es einem mitfiebernden Publikum als Live Karte zugänglich gemacht und dank Datenwissenschaft die Strategien der Rennteams optimiert.
(Bild: Schmid Elektronik)

Das dient uns seither als „Nordstern“ und verhinderte eine Überforderung, die bei jedem Veränderungsprozess möglich ist. Im vorliegenden Projekt wurde in der Tat mit Pioniergeist und in Rekordzeit Neues geschaffen und parallel zur Produktentwicklung Technologien eingeführt und Prozesse erarbeitet. Der hohe Termindruck weniger Wochen verlangte nach firmen-, länder- und kontinentübergreifender Teamzusammenarbeit, was betreffend Softwarearchitektur nach neuen Wegen verlangte. Auch waren ein Entwicklungsbeschleuniger und eine Testplattform vonnöten [3]. Aus dem Projekt erfolgte ein fertiges Produkt im 3D-gedruckten Gehäuse. Es war bereit für die Startlinie im rauen Rennalltag und schafft seither ein inspirierendes Kundenerlebnis (Bild 2).

Sich die Pole-Position sichern

Warum soll sich mein Team überhaupt verändern? Warum soll ich Altbewährtes aufgeben? Warum muss ich mir die schweißtreibenden Mühen einer Veränderung antun? Die folgenden zwei Argumente könnten Antworten auf diese entscheidenden Fragen geben:

1. Unvorhersehbare Marktveränderungen: Viele bekannte Unternehmen wie Tesla, Google oder Audi passen sich dank ihrer agilen Strukturen schneller an ihr Umfeld an als ihre Konkurrenz. Sie nutzen Wettbewerbsvorteile, die für sich sprechen: fünfmal höhere Wahrscheinlichkeit für überdurchschnittliche Renditen, zweifach schnellere Markteinführungszeit und doppelte Mitarbeiterzufriedenheit im Vergleich zu hierarchischen Strukturen [4].

2. Veränderte Kundenanforderungen: Diese lassen sich gut im eigenen Projekt- und Produktportfolio ablesen. Bei Schmid ging es früher im traditionellen Tagesgeschäft mehrheitlich um industrielle Elektronik und Embedded-Systeme für echtzeitfähigen und effizienten 24/7-Betrieb in rauer Umgebung. Klassische Teamorganisation schaffte das. Das Portfolio erweiterte sich zunehmend um neue, komplizierte Technologien und vernetzte Systeme, eingesetzt in komplexen Umgebungen [5] [6] [7] [8]. Aktuell geht es um das fahrzeugvernetzende Telemetriesystem, welches sich flexibel an die drei Energiekategorien Verbrennungsmotor, Elektromobilität und Wasserstoff anpassen kann. Diese komplizierten, vernetzten und adaptiven Produkte lassen sich mit selbstorganisierten und vernetzten Teams einfacher und schneller bewältigen als mit hierarchischen Strukturen. Die Gesetzmäßigkeit dazu lieferte Melvin Conway bereits in den 70er Jahren mit seiner Beobachtung der Balance zwischen Teams und ihren Produkten: wenn du Netzwerke bauen willst, musst du als Netzwerk organisiert sein (Bild 3) [9] !

Bild 3: Teamorganisation (links) und ihre Produkte (rechts) befinden sich nach Conway in einer Balance. Falls die Strategie einer Firma vernetzte, adaptive Produkte wie das hier beschriebene Rennstrecken-IOT anstreben will, sollte sie wie ein Netzwerk organisiert sein.
Bild 3: Teamorganisation (links) und ihre Produkte (rechts) befinden sich nach Conway in einer Balance. Falls die Strategie einer Firma vernetzte, adaptive Produkte wie das hier beschriebene Rennstrecken-IOT anstreben will, sollte sie wie ein Netzwerk organisiert sein.
(Bild: Schmid Elektronik)

Diese zwei Argumente haben bei Schmid im Vorjahr zu einer Transformation und Veränderung in die flache Hierarchie mit vernetzter Organisation geführt. Eine bisher zentral gesteuerte, 40-köpfige „Abteilungspyramide“ wurde achtsam in dezentrale, autonome Teams und Stabstellen überführt, die individuelle Ziele erhielten. Dabei wurden die Aufgaben der Teams und Mitarbeiter*Innen beibehalten und sie bekamen mit den nötigen Verantwortungen und Kompetenzen mehr Freiheitsgrade, aber auch Leitplanken. Dank diesem Zusammenführen fallen Entscheidungen heute schneller und zwar genau dort, wo Probleme entstehen. Die Koordination erfolgt über Shopfloor-Management und ermöglicht jederzeit transparente Information und effiziente Kommunikation als Voraussetzung für dezentrale Selbstorganisation. Die Performancesteigerung kommt aus den zahllosen parallelen Pfaden, kurzen Entscheidungswegen und schneller Reaktionsfähigkeit bei Überraschungen und bringt uns an die Pole-Position am Markt.

Anschnallen, Gas geben und PS auf die Strasse bringen

Das Sichern dieser Pole-Position funktioniert nur, wenn einerseits die Führungskräfte ihre Macht aus der Hand geben, Kontrolle verlieren und den Mitarbeiter*Innen auf Augenhöhe begegnen können. Mitarbeiter*Innen müssen andererseits diese Verantwortung annehmen wollen und neue Kompetenzen aufbauen können. Klappt eines davon nicht, geht die Veränderung den Bach runter. Bei Schmid gelang dies dank persönlichen Erlebnissen auf der Rennstrecke in einer natürlichen Art [10]. Der Auslöser war ein neues Geschäftsmodell: Technology „As A Service“ (TAAS). Ein Team von Schmid - die meisten sind Führungskräfte - reist heute dreimal jährlich an den Shell Eco-marathon, betreut vor Ort das Telemetriesystem und nimmt situativ neue Rollen ein. Damit wurde es Mitglied eines internationalen, 9-köpfigen Data & Technology Teams, das innerhalb des übergeordneten Tech-Teams das Rückgrat des Ökorennens bildet.

Der Shell Eco-marathon findet in mehreren Kontinenten statt und bietet so eine Vielfalt an Lernquellen und Verständnis für unterschiedliche Kulturen. Die Rennen ziehen jeden aus der Komfortzone und man erfährt hautnah eine Achterbahn der Gefühle aus Teamgeist, Motivation und Erfolgserlebnissen, aber auch Spannungen, Risiken und Enttäuschungen. Wie im Rennsport üblich, gilt es, in Extremsituationen und unter Zeitdruck Ruhe zu bewahren und schnell die richtigen Entscheidungen zu treffen. Zu Beginn erlebten wir eine Startup-Situation: jeder einzelne arbeitete professionell, aber als Team waren wir unkoordiniert und suchten einen ordnenden Rahmen. Über die Zeit entstand intuitiv und auf der „grünen Wiese“ nach und nach eine flexible Teamorganisation, schlanke Abläufe, klare Rollen und Verantwortlichkeiten. Wir überlegten uns dabei sehr genau, wie viel Standard wir zulassen wollen, nämlich so wenig wie möglich und so viel wie nötig. Mit dem Ergebnis ließen sich auch unter schwierigen Bedingungen und in kurzer Zeit komplizierte Aufgaben zügig erledigen und komplexe Probleme wirksam lösen. Wir nannten dieses gewonnene Knowhow „3D-Teamwork“.

3D steht für die drei Dimensionen: stabiles Rückgrat, agile Fähigkeiten und adaptives Mindset. Damit ließen sich die komplexen Rennen meistern und die zahlreichen Veränderungen bestreiten. Ab diesem Zeitpunkt bewegten wir uns in zwei unterschiedlichen Welten: den Rennen und dem Geschäftsalltag. Es war nur eine Frage der Zeit, bis das „3D-Teamwork“ seinen Weg in die operativen Projekt-, Produkt- und Produktionsroutinen des Tagesgeschäfts von Schmid Elektronik fand (Tabelle 1) und letztendlich nach ISO9001:2015 zertifiziert wurde.

1. Stabiles Rückgrat 2. Agile Fähigkeiten 3. Adaptives Mindset
a. Wirksame, anpassbare Notfallpläne, etwa ein widerstandsfähiger COVID-Responseplan a. Cloudbasierte Instrumente für digitale Teamzusammenarbeit schon ab 2016 a. Antizipieren von kommenden Technologien in den nächsten 2 Jahren
b. Live Risikobewertung und vorbeugende Cashflow-Simulation b. Vorausschauendes KANBAN-Shopfloor reduzierte Meetings um 50% und beendete Feuerwehrübungen. b. Validiertes Lernen mit Minimum Viables Products (MVP)
c. Leanphilosophie für den Engineering- und Produktionsbereich c. Ein Losgröße-1 Prozess ermöglicht heute die Produktion von Low-Volume / High-Mix c. Ein WIKI, das Wissen und Lessons Learned jedem jederzeit zugänglich macht

Tabelle 1: Die Anatomie von „3D-Teamwork“ und konkrete Beispiele, wie Elemente von der Rennstrecke den Weg in den Geschäftsalltag von Schmid Elektronik gefunden haben.

Dank smarter Rennstrategie immer eine Nasenlänge voraus

Zwei der drei Achsen des „3D-Teamwork“ konkretisierten sich vor allem an den Rennen in Asien und Nordamerika. Als Europäer stehen wir zu unseren stabilen Tugenden wie Qualitätsbewusstsein, Termintreue und Sparsamkeit. Die asiatische Philosophie steuerte Flexibilität und Anpassbarkeit bei und Nordamerika steht für agilen Spirit:

Asiatische Lernquellen: ein bekanntes Zitat des Philosophen und wohl erfolgreichsten Kampfkünstlers seiner Zeit (Bruce Lee) sagt: „Sei wie Wasser, mein Freund. Leere deinen Geist. Sei ohne Form. Gestaltlos. Wie Wasser“. Alles ist im Fluss und es gibt keinen Anfang und Ende, nur Anpassung an die jeweilige Situation. Er glaubte nicht an fixe Kampfstile, sondern war überzeugt, dass jede Kampf/Markt-Situation einmalig ist und eine individuelle Problemlösung erfordert. Übertragen auf die Teamorganisation, sind die Zeiten fixer Organisationsstandards wie Linie und Matrix vorbei. Heutige Technologie-Firmen bedienen Kunden vom Startup über KMU bis zum Großkonzern. Diese vielfältigen Bedürfnisse und Werte verlangen nach individuellen Kundenerfahrungen, Geschäftsmodellen, Organisationen und Abläufen, die optimal zur spezifischen Aufgabe passen.

Nordamerikanische Lernquellen: Ikonen aus dem Silicon Valley stehen für dessen einmaligen Spirit. Clayton Christensens „Innovators Dilemma“ kann etwa für jene europäischen Traditionsfirmen unter uns zum Augenöffner werden, die etablierte und innovative Produkte gleichzeitig betreiben müssen. Schnelles, iteratives und validiertes Lernen mit Minimum Viable Products (MVP) von Eric Ries ist bei heutigen disruptiven Startups nicht mehr wegzudenken und findet nach und nach seinen Weg auch in KMU und Konzerne.

Es ging Schmid Elektronik nie darum, Asien und Nordamerika, speziell das Silicon Valley, kopieren zu wollen, aber warum nicht die Geheimnisse und Hintergründe hinter ihren Erfolgen kapieren und als „Einheit der Gegensätze“ so zu nutzen, dass es für uns Europäer stimmt? Damit lassen sich die bewährten Stärken etablierter KMU wie Effizienz und Stabilität um neue, wertvolle Fähigkeiten wie Dynamik und Flexibilität erweitern. Und mit diesen Fähigkeiten lassen sich die veränderten Kunden- und Marktbedürfnisse besser meistern.

Mit Vollgas in die Haarnadelkurve

Der wahre Wert und Nutzen des „3D-Teamwork“ zeigte sich im „Stahlbad 2020“. Die drei Achsen Stabilität, Agilität und Adaptivität waren gefragt wie nie zuvor. Vor allem zu Beginn des Lockdowns musste jeder Tag neu beurteilt werden und erforderte oft harte, schnelle und kreative Entscheide. So entstand dank „3D-Teamwork“ in der Rekordzeit weniger Tage ein widerstandsfähiger, dynamischer und anpassbarer Notfallplan mit fünf Phasen. Er enthielt sogar eine Checkliste für die Vorbereitung auf die Zeit nach der Krise. Dazu wären wir früher in einer ähnlich schwierigen Situation und ohne dieses Wissen nie fähig gewesen. Schmid Elektronik und die ELEKTRONIKPRAXIS teilten diesen Plan in einer spontanen KMU hilft KMU-Initiative [11]. Nun ist auch Schmid Elektronik in der Kurzarbeit und nutzt diese kollektive Zwangspause, um dank einem firmenweiten Weiterbildungs-konzept die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter*Innen zu steigern [12]. Das holte uns einerseits aus einer sich einschleichenden Lethargie heraus und half uns, die Sägen zu schärfen.

Als erster die Ziellinie erreichen

Beim Shell Eco-marathon gewinnt derjenige Rennfahrer, der dank effizienter Energiestrategie am schnellsten den weitesten Weg zurücklegt. Das passt gut zu unserer heutigen globalen Situation. Schnell und agil sein hat sicher Vorteile. Wichtig ist aber auch, eine zukunftsfähige Vision vor Augen zu haben, einer klaren Strategie zu folgen, im Team Ziele zu erreichen, den Menschen dabei ins Zentrum zu rücken und auf die eigenen Energieressourcen zu achten. Den Sprint in den Lockdown hat die Welt hinter sich. Nun bestreiten wir gemeinsam einen langfristigen Wirtschaftsmarathon. Dabei könnten folgende drei Erkenntnisse nützlich sein:

  • „3D-Teamwork“ kann einer Firma die Fähigkeit verleihen, sich einem verändernden, unsicheren und dynamischen Umfeld schnell und flexibel anzupassen, ohne die betriebliche Professionalität wie Effizienz, Termintreue und Qualität einzubüßen. Finde heraus, wie sich dein Marktumfeld verändert hat oder sich Kundenbedürfnisse geändert haben. Dann triff deine Entscheidung und ziehe sie konsequent durch.
  • Fange mit dem Finden des „Why“, also der DNA deines Teams oder deiner Firma an, um einer möglichen Überforderung vorzubeugen. Zusammen mit ihrem „How“, also ihren einzigartigen Stärken und Geheimrezepten, erhältst du eine ehrliche und klare Standortbestimmung und Kompass für die Freiheitsgrade einer Veränderung.
  • Zwei der drei Achsen - Stabilität und Agilität - des hier beschriebenen „3D-Teamwork“ sind bekannt [4] [9]. Die bisher eher unbemerkte dritte Achse, das adaptive Mindset und dass der Mensch an erster Stelle steht, ist der wirkliche Schlüssel und bringt die Vorteile der anderen zwei Achsen zur Entfaltung. Die Menschen in deiner Firma müssen hinter der Veränderung stehen, sonst wird sie scheitern. Bei Schmid hat das dank dem Rollenspiel auf der Rennstrecke geklappt. Finde also deine eigene „Rennstrecke“, in der das gesamte Team die Komfortzone einmal verlassen und (temporär) neue Rollen einnehmen kann, etwa als funktionsübergreifendes Team in einem Leuchtturmprojekt. Viel Erfolg!

Vieles in der Transformation funktionierte erstaunlich gut, was wohl mit der vertrauensvollen Kultur eines Familienbetriebes zusammenhängt. Einiges lief aber auch schief und es gab auch ein Projekt, das so richtig in die Hose ging. Das hingegen ist Thema meines nächsten Beitrages über schnelles Scheitern: Fail.Forward.Fast.Cheap.

Marco Schmid, Geschäftsführer der Schmid Elektronik AG in Münchwilen, Schweiz
Marco Schmid, Geschäftsführer der Schmid Elektronik AG in Münchwilen, Schweiz
(Bild: Schmid Elektronik AG)

Der Autor

* Marco Schmid, Unternehmer und Geschäftsführer der Schmid Elektronik AG, ist Systemingenieur und hat täglich mit Embedded Systemen zu tun. Sein Hauptinteresse gilt Embedded-Software. Dank vieler Projekte hat er Erfahrungen in Cyber Physical Systems, Internet of Things, Condition Monitoring, Predictive Maintenance und Cloud Computing.

Quellen und Referenzen

[1] Marco Schmid: Von London nach Rom und Zurück mit nur 1 Liter Benzin - wenn Energieeffizienz dank Software so richtig cool wird! Keynote und Whitepaper ESE 2017

[2] Marco Schmid: Live Masterclass/Vortrag am „The-Future-Code”, Das Tech-KMU der Zukunft – Über Widerstandsfähigkeit, Kreativität und neue Dynamik in VUCA-Zeiten.

[3] Marco Schmid: From the Engine and Cockpit via Cloud to the Tablet, Präsentation und Whitepaper NIWeek 2018, 2018, als PDF bei Schmid erhältlich.

[4] Joachim Heidelbach, Paul Schmidhäuser, Malte Volkwein, Tobias Stahl, Steffen Hesping, Oliver Schöllhammer und Malte Vol vom Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA: «Agile Organisation: die beste Organisationsform? Orientierung und Handlungsempfehlungen, 2020.

[5] Marco Schmid: Synchronisierte Datenerfassung mit Akustik und Autonomen Messknoten 1000m unter dem Meeresspiegel, Vortrag VIP 2017 und Whitepaper, Best Paper Award, 2017, als PDF bei Schmid erhältlich.

[6] Marco Schmid: Mobil, Kompakt, kundenspezifisch – LabVIEW in der Radnabe, Vortrag und Whitepaper an den NIDays 2013, als PDF bei Schmid erhältlich.

[7] Marco Schmid: 80 Prozent Wirkungsgrad dank Solarkonzentration, 2015

[8] Marco Schmid: Überwachen von Schienen und Weichen im digitalen Gleis von Morgen, Vortrag und Whitepaper an den NIDays 2016

[9] Marco Schmid: «Im Technologie-KMU der Zukunft stehen Menschen an erster Stelle!“, 2020. Vortrag an der ESE2019 und Whitepaper.

[10] Marco Schmid: Die Rennstrecke als Versuchslabor für KMU 4.0, Vortrag und Whitepaper ESE-Kongress 2018

[11] Marco Schmid: COVID-19-Immunsystem: Ein 5-Phasen-Hack für industrielle KMUs in Extremsituationen, 2020.

[12] Marco Schmid: Mutmacher ELEKTRONIKPRAXIS, Ausgabe 15 2020

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