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Kommentar Drei Lehren aus der Krise – zur Digitalisierung und darüber hinaus

| Autor / Redakteur: Georg Stawowy* / Sebastian Human

Die Digitalisierung wird sich durch die Covid-19-Pandemie beschleunigen – das Virus als Katalysator der digitalen Transformation. Das ist dieser Tage oft zu hören und daran ist sicherlich viel richtig. Trotzdem müssen wir weiter denken.

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Nach Meinung vieler Experten könnte die Digitalisierung durch die Corona-Krise einen deutlichen Schub erfahren – daran alleine sollten wir uns aber nicht festhalten.
Nach Meinung vieler Experten könnte die Digitalisierung durch die Corona-Krise einen deutlichen Schub erfahren – daran alleine sollten wir uns aber nicht festhalten.
(Bild: U.I. Lapp GmbH)

Auch wir erleben das unmittelbar, wenn wir Vorstandssitzungen aus dem Home-Office plötzlich per Videokonferenz abhalten oder intern Informationen systematisch über eine Online-Schulungsplattform mit Webinaren verbreiten. Als Anbieter für Verbindungslösungen ist Digitalisierung ein wichtiger Motor für unser Kerngeschäft und als Chief Technology Officer ist sie mir ein persönlich hohes Anliegen.

Zugleich war ich schon vor der Krise überzeugt, dass die digitale Transformation nicht das Alleinseligmachende ist und das Analoge weiterhin seinen Stellenwert hat. Die Erfahrungen in der Corona-Krise werden fraglos die Digitalisierung beschleunigen – aber wir werden auch spüren, was uns fehlt, wenn wir nur noch im Homeoffice arbeiten.

Aus dem, was wir derzeit erleben, ziehen wir drei wichtige Lehren, die nur am Rande mit Digitalisierung zu tun haben.

1. Dezentralität erlaubt es uns, flexibel und angemessen auf Unvorhersehbares reagieren zu können.

Es ist fair, zu sagen: Die Dynamik der globalen Ereignisse hat uns alle überrollt. Insbesondere die Phasenverschiebung, wie verschiedene Länder betroffen sind, spielt hierbei eine Rolle. China hat den Peak wahrscheinlich bereits hinter sich, während in den USA die Kurve erst richtig zu steigen begonnen hat. Das gilt aber auch innerhalb der einzelnen Länder: In Deutschland erleben wir in der Breite momentan nur den Lockdown, die wirtschaftlichen Folgen werden wir dagegen erst in einigen Wochen spüren. Zugleich ändert sich die akute Informationslage beinahe im Stundenrhythmus. Das hat bei LAPP dazu geführt, dass die Zahl der Abstimmungsgespräche stark zugenommen hat – virtuell natürlich. Die Kommunikation mit und zwischen Vorstand, Fachbereichen und Regionen ist in so einer Lage essenziell.

Wir merken aber: Die Geschwindigkeit der Ereignisse ist so hoch, dass eine zentrale Steuerung allein nicht funktionieren würde. In unserem Arbeitsalltag ist die Dezentralität systemimmanent.

Das hilft uns jetzt, Entscheidungsbefugnisse dorthin abzugeben, wo Entscheidungen zu treffen sind. Unterschiedliche Länder haben unterschiedliche Wege und Anforderungen, mit dieser Krise umzugehen. Und die lokalen Geschäftsführer brauchen für ihren „Mikrokosmos“ den Handlungsspielraum, um die jeweils passende Lösung zu finden. Wir pflegen seit vielen Jahren den Ansatz zentrale Koordination und dezentrales Unternehmertum – und das kommt uns jetzt zugute. Denn wir stellen fest: Wo man die Menschen einfach machen lässt, entwickeln sie die Motivation, in Eigeninitiative auf Basis der lokalen Gegebenheiten Lösungen zu finden, die den individuellen Anforderungen tatsächlich gerecht werden. Ob das der lokale Geschäftsführer in Asien ist, der frühzeitig Mundschutzmasken anfragt, die Kollegin, die aus Eigenantrieb Inhalte für relevante Webinare entwickelt, oder Mitarbeiter mit 3D-Druck-Erfahrung, die sich Gedanken über die Produktion von Visieren zum Schutz vor Viren machen.

Es ist wunderbar, wenn man über ein einheitliches ERP-System die Lieferkette global steuern kann. Und über die Online-Plattform weiterhin Waren bestellt werden. Aber die lokalen Einheiten mit ihren engagierten Mitarbeitern halten das Rad am Laufen. Eine robuste Supply Chain für die ganze Welt muss klug geschaltet sein, und dafür muss man bei aller Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse auch wieder aus der Landessicht herauskommen und für die globale Gruppe denken.

2. Ein gemeinsames Wertegerüst hält ein Unternehmen stabil.

In der Krise wird Loyalität und Zusammenhalt zu einem bedeutenden Stabilitätsfaktor. So bedauerlich die derzeitige Lage auch ist – wir erleben ein emotionales Zusammenrücken: Egal, wo wir leben und in welcher Position wir arbeiten. Wie Martin Luther King sagte: „We may have all come on different ships, but we're in the same boat now." Und jeder von uns trägt Verantwortung dafür, dass wir auf dem richtigen Kurs bleiben. Dafür braucht es eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens in und von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die es ihnen erlaubt, das große Ganze im Blick zu haben und dort aktiv zu werden, wo sie eine Möglichkeit dazu sehen.

Im Projekt „One LAPP“, an dem wir seit langem arbeiten, entwickeln wir in Kulturteams die Voraussetzungen für eine offene Zusammenarbeit von Menschen, die gewisse Grundwerte teilen. Das zeigt jetzt seine Früchte. Unsere Unternehmenswerte sind unser Kompass, der gerade in unsicheren, nebulösen Zeiten für Orientierung und Sicherheit sorgt. Wir erkennen klar: Manche Dinge lassen sich nicht digitalisieren. Digitalisierung ist das Medium. Doch das Potenzial kommt von Individuen, die mit Initiative und Intelligenz dieses Medium nutzen und im menschlichen Netzwerk auf den Weg bringen.

3. Der Mensch ist und bleibt der Erfolgsfaktor.

Was mir in der jetzigen Zeit am stärksten bewusst wird, ist unser Grundbedürfnis nach Persönlichkeit. Vieles lässt sich automatisieren, künftig auch durch künstliche Intelligenz. Doch es ist der Mensch mit seinen Emotionen und seiner Ethik, der die durch immer mehr Maschinen erkühlte Welt lebenswert macht.

Um nicht missverstanden zu werden: Selbstverständlich hilft uns die Digitalisierung bei all den Dingen, die ich eben besprochen habe – sie bringt Menschen auf der ganzen Welt näher zusammen. Und sie erlaubt uns, unseren Kunden bessere Services anzubieten, wie etwa einen E-Shop oder digitale Zusatzleistungen. Gerade in der jetzigen Krise zeigen sich die Vorteile der digitalen Welt, die das Alltagsgeschäft aufrechthalten, wo es früher vielleicht ins Stocken geraten wäre.

Es ist gut vorstellbar, dass das dafür sorgt, dass Unternehmen jetzt noch mehr auf ihre Digitalisierung setzen werden als sie es vor der Krise vorhatten. Dass auch unsere Kunden bequem per Smartphone online bestellen können, ist eine großartige Sache. Aber das können sie wahrscheinlich auch woanders, oder werden es bald können. Wodurch wir die Bindung des Kunden an uns verdienen, ist die Tatsache, dass wir im persönlichen Kontakt durch engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Anliegen unserer Kunden verstehen und ihnen dafür die passenden Lösungen und Dienstleistungen entwickeln - und die Tatsache, dass wir dort produzieren und liefern, wo unsere Kunden sind: in 40 Ländern. Auch in einer zu Ende digitalisierten Welt sind es diese Nähe, die Lieferfähigkeit und die persönliche Beziehung zum Kunden, die den Unterschied machen werden.

Die derzeitige Lage zeigt: Die Digitalisierung ist nur ein Fundament für Prozessabwicklung – der persönliche Kontakt zu Kunden, Partnern und Kolleg*innen ist und bleibt der entscheidende Faktor für den Unternehmenserfolg.

Wer jetzt also nur über Digitalisierung redet, der denkt zu kurz – sie ist nur das selbstverständliche Fundament. Es ist gut, dass wir dieses schneller ausbauen. Viel wichtiger ist aber, was und wie wir gemeinsam auf dieser Grundlage aufbauen. Als Unternehmen wie auch als globale Gesellschaft.

Dieser Beitrag stammt von unserem Partnerportal Industry-of-things.de.

* Georg Stawowy ist Vorstand der Lapp Holding AG für Technik und Innovation, LAPP

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