Digitalisierung – Führung im Wandel

| Autor / Redakteur: Dr. Wolfgang Karrlein / David Franz

Führung im Wandel: Wie blicken Sie auf die Veränderungen durch die zunehmende Komplexität und Digitalisierung? Mit Optimismus oder einem unguten Gefühl?
Führung im Wandel: Wie blicken Sie auf die Veränderungen durch die zunehmende Komplexität und Digitalisierung? Mit Optimismus oder einem unguten Gefühl? (Bild: ©SFIO CRACHO - stock.adobe.com)

Der digitale Wandel beeinflusst die Art und Weise, wie Führung funktioniert. Die bisherige Legitimation entfällt und muss neu geschaffen werden. Dazu sind Konzepte und Kompetenzen gefragt, die Führungskräften viel abverlangen.

Führung verändert sich: War früher die Legitimation beispielsweise durch Seniorität, Stellung, Expertise oder das Eigentumsverhältnis gegeben, so gilt dies heute nicht mehr. Alte Führungsdogmen und -methoden werden immer wirkungsloser oder sind sogar kontraproduktiv. Damit gerät Führung unter Legitimitätsdruck und muss sich einem hochdynamischen Umfeld anpassen. Denn derzeit findet ein tiefgreifender Wandel in der Wirtschaft statt. Dieser zwingt Unternehmen, sich kontinuierlich neu zu erfinden oder zumindest neu zu orientieren. Eine langfristige Planung, wie sie früher möglich war, wird aufgrund der nicht mehr linear verlaufenden Entwicklung unmöglich. Es gilt, das Ziel grob vorzugeben und unterwegs stetig nachzujustieren. Aber was bedeuten die Veränderungen für Führung auf dem Weg nach morgen?

Was ist Führung eigentlich?

Führung steuert die Organisation und findet gleichzeitig innerhalb der Organisation statt. Dies ist kein Widerspruch, beides bedingt sich. Die Aufgabe von Führung ist die Verbindung von Menschen

  • mit den Aufgaben entsprechend ihrer Funktion,
  • mit der Organisation zu deren Zweck diese Aufgaben zu erfüllen sind
  • und den Menschen in den verschiedenen Funktionen,

so dass eine koordinierte Ausrichtung der Leistung erfolgen kann.

Dabei muss die Führung die Ansprüche der Menschen und der Organisation im Unternehmen und mit den Umfeldern, in denen es agiert, ausbalancieren. Diese Balance erfordert ein kontinuierliches Treffen von Entscheidungen. Dies findet immer unter Ungewissheit statt, da es sich bei den Fragestellungen grundsätzlich um unentscheidbare Probleme handelt; es gibt prinzipiell kein „Richtig“ oder „Falsch“. Und dieses Entscheiden über Ziele, Prozesse, Strukturen, Kommunikationswege und Personal beeinflussen dann die weiteren Entscheidungen.Für diese Aufgaben der Führung haben sich über die Jahrzehnte zahlreiche erfolgreiche Modelle, Methoden und Vorgehensweisen, wie strategische Planung, Organisations- und Personalentwicklung, oder Veränderungskonzepte, wie Business Process Reengineering, entwickelt.

So erfolgreich diese Konzepte waren, sie verlieren ihre Wirkung. Damit einhergehend geraten das Management und Führungspersonen in ein Legitimitätsproblem, denn ihre Entscheidungsbasis erodiert, da Entwicklungen nicht mehr linear aus der kürzeren Vergangenheit extrapoliert werden können. Die Gründe sind bekannt:

  • Die Dichte der digitalen Vernetzung in und zwischen Unternehmen steigt rapide an. Damit nimmt die Geschwindigkeit des Informationsaustausches ebenfalls zu. Schlagwort: Industrie 4.0.
  • Diese digitale Verknüpfung erfolgt entlang der gesamten Wertschöpfungsketten und somit über Unternehmensgrenzen hinweg und unter Einbindung von Dingen der realen Welt. Schlagwort: Internet of Things (IoT).
  • All diese Entwicklungen tragen zu einer steigenden Komplexität der Ursache-Wirkungsketten bei, die längst die lineare Phase hinter sich gelassen haben. Das heutige dynamische Umfeld, mit dem sich Führung auseinandersetzen muss, wird immer weniger vorhersehbar.
  • Plan- und Vorhersagbarkeit gehen verloren, will man die bisherigen Vorgehensweisen und Methoden beibehalten. Auch der Zeitraum, für den belastbare und seriöse Aussagen und Folgerungen gezogen werden können, schrumpft.

Wie gewinnt man Legitimität zurück?

Es geht nicht darum, die alte Legitimität für Führung und deren Entscheidungen wiederherzustellen. Es geht vielmehr darum, eine neue Legitimität zu schaffen. Führung muss also neu konzipiert, gedacht, begründet und entwickelt werden.Die Komplexität und Dynamik übersteigen jedoch die Kapazität Einzelner oder einer kleinen Führungsgruppe. Mustererkennung ist eine Art und Weise damit umzugehen. Muster sind etwas anderes als detaillierte Fakten. Sie können durch die Nutzung kollektiven Wissens – also durch Einbeziehung vieler Beteiligter aus einem Netzwerk – leichter erkannt werden. Die Komplexität erfordert den Aufbau und die Gestaltung von Netzwerken, die deutlich weniger hierarchisch sein werden, als klassische Organisationen.

Damit geht eine Machtverschiebung einher. Diese wird von heutigen Führungs- und Machtstrukturen als bedrohlich empfunden – und wird oft bekämpft oder verzögert. Was in Netzwerken auf Resonanz stößt, entwickelt eine eigene Dynamik und Wirkmächtigkeit. Dem steht die Auslegung von Organisationen auf Beständigkeit ihrer Struktur und Sicherheit für ihre Mitarbeiter gegenüber. Das bedeutet, dass Führung einem Spannungsfeld zwischen der Aufgabe der Bewahrung dieser Stabilität und der neuen Dynamik ausgesetzt ist.

Neben der Komplexitätserhöhung und der Machtverschiebung gibt es noch den Effekt des Verlustes der Stabilität von Organisationen. Die Identifizierung der Menschen mit ihnen sinkt und die Bindekraft der Organisationen aus sich heraus geht damit verloren. Eine neue Bindungskraft zu Organisationen scheint aus der Attraktivität und dem Sinn der Arbeit zu kommen. Diese müssen von der Führung aber immer wieder neugestaltet werden.

Was bedeutet das im Kontext von Führung?

Für die notwendige neue Konzeption und Legitimation von Führung bedeutet dies, zusätzliche Kompetenzen auf der individuellen Ebene aufzubauen und sie auf der organisatorischen Ebene anzuwenden. Dazu gehört das Gestalten von ergebnisoffenen Kommunikations- und Entscheidungsprozessen, was auf ein Steuern auf Sicht – also ein schrittweises Vorantasten – hinausläuft. Zusätzlich gewinnt die Kooperationsfähigkeit über Strukturgrenzen und Hierarchien hinweg an Bedeutung. Da Hierarchie eine stabilisierende Funktion für Organisationen hat, ergibt sich hier ein Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität. Führung muss auf ihrem Weg von heute nach morgen daher:

  • die Balance zwischen Sicherheit und Offenheit halten.
  • das Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität bewältigen.
  • den Ausgleich zwischen Steuerung und Verantwortungsspielräumen gewährleisten.

In letzter Konsequenz balanciert die Führungsperson in Organisationen künftig zwischen Planbarkeit und Steuerung auf der einen Seite und dem agilen Handeln unter Unsicherheit auf der anderen Seite. Und es muss ihr klar sein, dass sie permanent zwischen verschiedenen Rollen – und damit Erwartungen an sie – jonglieren wird. Oder kurz gesagt: Führung bezieht ihre Legitimation zukünftig stark daraus, mit Dilemmata in Organisationen umzugehen.

Was verlangt der Übergang?

Erforderlich für das neue Konzept der Führung ist Motivation durch Selbstbestimmung und Wertschätzung sowie Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit. Themen wie Selbstorganisation und Selbstreflexion, also der Fähigkeit, sich selbst wahrzunehmen und zu führen, werden immer wichtiger. Dafür sind Raum und Zeit für Reflexion mit sich und anderen und eine kontinuierliche Begleitung nötig. Es geht um stetiges Lernen, das wesentlich auf Feedbackschleifen beruht.

Auf der organisatorischen Ebene ist es dazu sinnvoll, Freiräume zu schaffen, in denen neue Impulse wahrgenommen und diskutiert werden können. Das daraus resultierende erlaubte und auch notwendige Rütteln an bisher erfolgreichen Verhaltensweisen und Strukturen ist ebenfalls eine Führungsaufgabe auf dem Weg nach morgen.

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