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Instandhaltungslogistik Balance-Akt zwischen Technik und Einkauf

Autor / Redakteur: Dr. Bernhard Biergans* / Jan Vollmuth

Als Distributor für Elektronik und Automation verfolgt RS Components seit 15 Jahren den wachsenden Zielkonflikt zwischen den Kostensenkungszielen des Einkaufs und den Bedürfnissen der Instandhalter nach Produktivität und Wirtschaftlichkeit: Die Vorgaben des Einkaufs weichen in der Regel stark von den Zielen der Instandhaltung ab. Daraus erwachsen spezifische Anforderungen für Lieferanten.

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Dr. Bernhard Biergans, Geschäftsführer RS Components
Dr. Bernhard Biergans, Geschäftsführer RS Components
( Archiv: Vogel Business Media )

Ein möglichst störungsfreier Betrieb von Maschinen und Anlagen wirkt sich unmittelbar auf die Wettbewerbsfähigkeit eines produzierenden Unternehmens aus: Nur mit einer gut organisierten und qualifizierten Instandhaltung lässt sich konstant gleich bleibende Qualität termintreu fertigen. Damit tragen Instandhalter mit ihrer Arbeit wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei und haben ein hohes Maß an Verantwortung. Auch die rechnerisch erreichbaren, maximalen Maschinenlaufzeiten lassen sich nur ausschöpfen, wenn man die erforderlichen Instandhaltungstätigkeiten intelligent plant und effizient umsetzt. Reibungslose Produktionsabläufe und gleich bleibend hohe Qualität haben daher in der Instandhaltung oberste Priorität.

Gleichzeitig wird die praktische Tätigkeit der Instandhaltung immer anspruchsvoller, da der Wettbewerbsdruck der internationalen Märkte gerade in einer westlichen Exportnation einen hohen Grad an Fabrik- und Prozessautomation erzwingt. In Folge dessen steigen die Anforderungen an das technische Fachwissen im Instandhaltungsteam.

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Diese Kombination aus wirtschaftlicher Verantwortung und steigender technischer Komplexität prägt den Veränderungsprozess: Zunehmend soll die Instandhaltung nicht länger der „Reparaturbetrieb“ sein und „Feuerwehr spielen“, sondern soll mit den Methoden der vorausschauenden Instandhaltung gezielt eingreifen, um sich anbahnende Qualitätsmängel und Stillstände präventiv zu beheben. Gleichzeitig unterliegt die Instandhaltung dem Primat permanenter Kostensenkungsbestrebungen. In der betrieblichen Praxis führt das oft zu einem Spannungsverhältnis zwischen Instandhaltung, Einkauf und Controlling.

Instandhaltung und Beschaffung

Begriffe wie „Balance-Akt“ oder „Kompromiss“ sind charakteristisch für Diskussionen, in denen es darum geht, die Wünsche der Instandhaltungsverantwortlichen mit den Zielen des Einkaufs unter einen Hut zu bringen. So benötigt ein Instandhalter für die Ersatzteillogistik möglichst zuverlässige, schnelle Quellen für eine große Bandbreite an technisch hochwertigen Produkten. Diese werden meist nur in geringen Stückzahlen benötigt (C-Artikel/ MRO-, indirekter Bedarf) und können deshalb in den seltensten Fällen direkt vom Hersteller bezogen werden. Dessen Logistik ist aus wirtschaftlichen Gründen meist auf Großmengenlieferungen ausgerichtet. Neben lokalen Großhändlern übernehmen daher zunehmend (Katalog-)Distributoren die Aufgabe, das wirtschaftlich lebenswichtige Kapillarnetzwerk für eilige Klein- und Mittelmengenlieferungen aufrecht zu erhalten. Natürlich muss der Distributor die Produkte trotz des logistischen Aufwands zu marktgerechten Preisen anbieten.

Instandhalter haben bevorzugte Quellen für ihren Produktbedarf: Sie kaufen dort ein, wo sie gute Erfahrungen machen. Verständlich, denn nur mit einem zuverlässigen, schnellen und flexiblen Lieferpartner können Instandhalter den Erwartungen ihrer internen Kunden gerecht werden und ihre Aufgabe optimal erfüllen.

Dezentrale Beschaffung

Oft haben Instandhalter in gewissen Grenzen die Befugnis, selbstverantwortlich einzukaufen. Warum das so ist, zeigt eine Analyse der Prozessschritte eines regulären Beschaffungsvorgangs in der Industrie, der traditionell nicht auf Schnelligkeit getrimmt ist, sondern auf kostenorientierte und hochgradig zergliederte Beschaffungsabläufe für den Kauf großer Produktmengen. Für den allenfalls kurzfristig vorhersehbaren Bedarf der Instandhaltung ist dieser Prozess zu langsam und auch zu teuer. In der Konsequenz delegiert der Einkauf unter Umständen einen Teil der Beschaffungsautorität an die Instandhalter (als eigentliche Bedarfsträger), um die Prozesse zu vereinfachen und zu verkürzen.

Damit sind Instandhalter natürliche Vorreiter heutiger Bestrebungen, zumindest bei der Beschaffung von C-Bedarf eine dezentralisierte Organisationsstrategie zu fahren, um die hohen Prozesskosten für den Beschaffungsvorgang zu senken. Dennoch stehen viele Einkäufer dieser Dezentralisierung kritisch gegenüber: Die teilweise unvermeidbare Ad-hoc-Beschaffung der Instandhaltung widerspricht ja den ansonsten geltenden, strikt geregelten Beschaffungsabläufen im Unternehmen. Der „Fast Track“ der Instandhalter – eben jene für Notfälle tolerierte „Abkürzung“ des definierten Einkaufsvorgangs – muss Einkäufern schon deshalb ein Dorn im Auge sein, weil die Kosten für die eingekauften Produkte in der isolierten Betrachtung, und nur in dieser, als zu hoch erscheinen können.

Grundsätzlich wird man einen optimalen Zustand nur erreichen, wenn die Organisation der Instandhaltungslogistik sowohl den Anforderungen des Instandhalters entspricht als auch den Forderungen des Einkaufs. Dazu muss nicht zuletzt der Lieferpartner des Instandhalters sowohl technisch als auch organisatorisch in der Lage sein, den beschriebenen Zielkonflikt mit einem entsprechenden Portfolio an Dienstleistungen aufzufangen.

Prozesskosten senken

Wichtiger als Preissenkungen bei Produkten sind die organisatorische Einbindung des Lieferanten sowie technische Lösungen für ein gutes Controlling der Bestellvorgänge. Möglichst umfassende E-Commerce-Fähigkeiten des Lieferpartners sind eine wesentliche Voraussetzung dafür, Einsparpotenziale zu nutzen (Einbinden der Kataloge in existierende Plattformen/ Marktplätze, elektronische Bestellungs- und Rechnungsabwicklung, Beratung bei Umstellung auf elektronische Beschaffung, usw.)

Eine besondere Herausforderung für Lieferanten und Unternehmen ist die Einführung einer E-Procurement-Lösung. Hier ist der Einkauf die erste Anlaufstelle für die Vertriebsingenieure (Außendienst) des Lieferanten. Mit ihm wird geklärt, wie sich der Einkauf die Optimierung der Prozesskosten konkret vorstellt. Für den Lieferanten, dessen Vertriebsingenieure sowohl mit dem Einkauf als auch mit den internen Kunden des Einkaufs (Instandhaltern, Technikern) in Kontakt stehen, stellt sich die Aufgabe, möglichst eine Partnerschaft zwischen allen Beteiligten zu bauen. De facto ist ohne dieses Dreigestirn aus Einkauf, Instandhalter und Lieferant keine E-Procurement-Lösung praktisch umsetzbar. Der Lieferant kann durch seine externe Position in der Planung wie bei der Umsetzung und der interpersonalen Kommunikation eine unterstützende Rolle übernehmen.

Entsprechende Einsparpotenziale bei den Prozesskosten gibt es auch bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs). Allerdings: Viele können oder wollen die hohen Kosten für Einkaufs-Softwaresysteme wegen der langen Amortisationsdauer nicht tragen. Erst seit relativ wenigen Jahren wird das Thema operativ adressiert. Hier sollte der Lieferpartner ebenfalls eine möglichst kostenlose Beschaffungslösung bieten.

Interessenskonflikt berücksichtigen

Um Instandhalter optimal unterstützen zu können, muss der Beschaffungspartner auch den Einkäufer optimal unterstützen. Nur wenn dieser Interessenskonflikt in der Instandhaltungslogistik berücksichtigt wird, entsteht das bestmögliche System. Der Lieferant kann in dieser Situation eine Brücke zwischen den beiden Anforderungsprofilen schlagen. Dazu muss er sein Dienstleistungsprofil für beide Anforderungen optimieren. Gelingt dies, lässt sich der potenzielle Zielkonflikt zwischen Instandhaltung und Einkauf quasi exportieren.

Reguläre und vorbeugende Instandhaltung bei EPCOS

EPCOS ist der weltweit zweitgrößte Hersteller von passiven Bauelementen. Am Standort München fertigt das Unternehmen Oberflächenwellenfilter (kurz OFWs), eine Schlüsselkomponente der modernen Kommunikations- und Informationstechnik. Die Fertigung läuft auf mehreren Hundert Maschinen in drei Schichten rund um die Uhr – an 365 Tagen im Jahr. Martin Berger, Maintenance Manager, nennt die Marke von 95% der theoretisch erreichbaren Maschinenlaufzeit als Ziel für die Produktivität der Münchener Fertigung. Die Ersatzteillogistik spielt daher eine wichtige Rolle für das 40 Mitarbeiter umfassende Instandhalter-Team. Für jede einzelne Maschine sind Anweisungen für den monatlichen, halbjährlichen und jährlichen, vorbeugenden Austausch von Teilen definiert.

Tritt an einer Maschine ein Fehler auf, läuft die Meldung in der Wartungszentrale auf. Anhand des Fehlercodes können die Instandhalter die wahrscheinliche Ursache erkennen. Das Ersatzteil holt sich der betreffende Fachmann aus einem Standardlager und nimmt es direkt mit an die Maschine. Sobald ein Ersatzteil in diesem Lager den Meldebestand erreicht hat, kauft EPCOS unter anderem Nachschub bei RS.

Trotz der hohen Anforderung an die Verfügbarkeit der Maschinen unterliegt die Fertigung passiver Bauelementen dem allgemeinen Kostendruck in der Elektronikbranche. Für die Instandhaltung bedeutet das beispielsweise, die Lagerkapazitäten so klein wie möglich zu halten, ohne die eigene Handlungsfähigkeit zu gefährden. Aus kaufmännischer Sicht hätte Berger nach eigener Aussage am liebsten nur einen einzigen Lieferanten, weil jeder Lieferant auch einen Kostenfaktor darstelle, was für die Reduktion der Lieferantenzahl spreche. Insoweit decken sich die Anforderungen von Einkauf und Instandhaltung. Hohe Lieferzuverlässigkeit auf Lieferantenseite ist allerdings die Voraussetzung, damit ein produzierendes Unternehmen auf die häufige Bestellung von Ersatzteilen in kleinen Mengen vertrauen kann. Aus Sicht des Einkaufs ist es dagegen besonders wichtig, dass ein Lieferant wie RS auch zur Prozessoptimierung beiträgt.

RS Components Tel. +49(0)6105 4010

*Dr. Bernhard Biergans ist Geschäftsführer von RS Components

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