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Fehler und Fehlerkultur

Aus Fehlern lernen – Penicillin, Teflon, Post-it entstanden aus Pannen

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Wie und wo Fehler hauptsächlich entstehen

Fehlerursachen: Meist liegt menschliches Versagen vor
Fehlerursachen: Meist liegt menschliches Versagen vor
(Bild: Bleif & Partner)
Eine Untersuchung an 100 Schadensfällen, welche von der Firma ING QC im Zeitraum 2009 bis 2011 mit einem gesamten Schadensvolumen von 67 Mio. Euro gemanagt wurden, zeigt: Bei knapp dreiviertel aller Fälle war die eigentliche Ursache der Mensch in der Ursachen-Kette und nur bei knapp einem Viertel waren technische Fehler der Grund des Qualitäts-GAUs.

Vergleicht man die Investitionen, die Unternehmen dann zur Qualitätsverbesserung tätigen, so zeigt sich genau das Gegenteil: Fast ausschließlich konzentriert man sich hier auf das Thema Prüftechnik und Kontrolle. Und schaut man sich auf der wohl bekannteste Qualitätsmesse „CONTROL“ in Deutschland um, findet man zum Thema Qualität fast nur eines: Messen und Kontrollieren.

Den Fehler vor der Qualitätsendkontrolle erkennen

Einen Fehler aus einem Produkt herauszuprüfen ist auf keinen Fall negativ. Über die Trefferquote und den Aufwand kann man nur spekulieren. Nur sollte man das Problem bei der Wurzel packen, und es erst gar nicht zum Fehler kommen lassen. Denn die Qualitäts-Endkontrolle ist ein Schritt … aber einer zu spät.

Fehler offenlegen, spart Entwicklungzeit und Kosten

Ein Hauptproblem bei Fehlern ist das Verdrängen: Oft werden in Projekten Tatsachen ignoriert und verdrängt, das Projekt mit enorm steigenden Kosten bis zum Ende durchgepeitscht, nur weil niemand den Mut hat zu sagen: Wir haben einen Fehler gemacht, wir sind auf dem Holzweg.

Statt dessen kämpft man munter weiter, bemüht das ganze Repertoire aus der Six-Sigma-Werkzeugkiste, nur um nachher mathematisch zu belegen, dass weder die Korrelation mit der eigentlichen Aufgabe noch die Standardabweichung des Gewünschten Projekterfolges„gauß-mäßig 1“ verteilt ist. Dabei wäre der einfache Satz: „Lassen sie uns aus dem Fehler etwas lernen“ einfacher und kostengünstiger gewesen.

Das Management muss offen sein für den Fehler-Verrat

Aber genau diesen Satz möchte keiner hören, weder die Projektmitglieder noch das Management. Von daher stehen „Fehler-Verräter“ vor einem großen Problem und ihre Kommunikation stellt für sie meist eine gefährliche Gratwanderung dar:

Kommunizieren Sie Fehler, werden sie dafür zur Verantwortung mit entsprechenden Konsequenzen gezogen, welche selten angenehm sind.

Auf der anderen Seite aber ermöglicht die Fehler-Kommunikation aber dem Unternehmen die Möglichkeit, den Fehler einzugrenzen und zu beseitigen. Damit wird aus einem „nicht-entdeckten“ Fehler ein entdeckter Fehler.

Verheimlichen sie den Fehler, kommen sie in der Regel unbehelligt davon und werden vielleicht sogar noch zum Mitarbeiter des Monats erhoben. Wohl wissend, dass ihr Fehler sich nun weiter in der Prozesskette bewegt und damit eine Beseitigung erst zu einem späteren Zeitpunkt, wenn überhaupt, möglich ist.

Dies führt bei gewissen Konstellationen dann zum Qualitäts-GAU mit allen bekannten und unbekannten Konsequenzen für Unternehmen.

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