Typisch für dieses Muster ist folgender Ablauf: Maßnahmen, die zu Projektbeginn als essentiell erachtet werden, treten im Verlauf des Projekts immer mehr in den Hintergrund und verschwinden schließlich ganz aus der Betrachtung. Dieses Phänomen ist häufig in Zusammenhang mit der Qualitätssicherung zu beobachten. Es tritt aber auch bei mit anderen Maßnahmen auf, wie z.B. bei regelmäßigen Projektmeetings oder Statusreports.

Beim „schleichenden Tod der Qualitäts-sicherung“ geraten die zu Beginn als essentiell eingestufte Maßnahmen im Projektverlauf natürlich nicht plötzlich in Vergessenheit. Vielmehr startet ein schleichender Prozess, so dass die Projektbeteiligten die Veränderungen kaum mitbekommen. Zudem gewöhnen sie sich rasch an die neue Situation, da sie meist bequemer ist und die sich dabei langsam aufweichende Ordnung dem menschlichen Hang zum Chaos entspricht. Um das Verhaltensmuster „Schleichender Tod der Qualitätssicherung“ zu verdeutlichen soll im Folgenden ein typischer Projektverlauf skizziert werden:

Als motivierter Projektleiter hat man aus den Fehlern vorhergehender Projekte gelernt, vielleicht auch einige Schulungen besucht und weiß, worauf es ankommt. Mit dieser Energie, vielen innovativen Ideen und dem „sicheren“ Wissen, dass diesmal alles besser läuft, startet man in das neue Projekt. Die anderen Beteiligten sind ebenso motiviert, und eifrig formuliert man gemeinsam die Ziele des Projekts, führt Abschätzungen durch, trifft Absprachen mit anderen Projektbeteiligten und den Kunden und erörtert mögliche Risiken.

Um den Projekterfolg sicherzustellen, fordern alle Beteiligten einvernehmlich Maßnahmen wie regelmäßige Projektmeetings, Statusreporte, Standards für die Form der zu erstellenden Dokumentation, die Einhaltung gewisser Workflows und vieles mehr. Schließlich hat man aus den Fehlern des Vorgängerprojekts gelernt und will diesmal alles richtig machen. Ein Vertreter der Qualitätssicherung (QS) wird ins Projekt integriert und lässt seine Vorstellungen, Forderungen und Ideen mit einfließen. Das Ergebnis ist ein Projektplan, mit dem alle zufrieden sind.

Das Projekt nimmt seinen Lauf, die Teams lernen sich kennen. Alle Beteiligten halten sich an den Projektplan und die darin verankerten guten Vorsätze. In regelmäßigen Meetings bzw. Statusreporten wird der Fortschritt aufgezeigt. Der am Projekt beteiligte Vertreter der QS fordert die Einhaltung der festgelegten Maßnahmen ein und findet neue Verbesserungspotentiale, auf die er stets hinweist. Um diese umzusetzen werden neue Maßnahmen im Projekt integriert und jeder ist hinsichtlich des weiteren Verlaufs guter Dinge. Man hat ja noch viel Zeit bis zum festgelegten Projektende und ein erster Fortschritt des Projekts ist ja auch schon sichtbar.

Die Wochen vergehen und das Projekt kommt Schritt für Schritt voran. In ähnlichem Maße, wie die Zeit vergeht, schwindet die Erinnerung an die Inhalte des Projektplans. Anfangs wird vielleicht ein Schritt im Workflow ausgelassen oder es werden zwei auf einmal erledigt. Eine leichte Abweichung vom festgelegten Format für die Dokumentation wird toleriert, ein Review ohne anschließendes Protokoll durchgeführt.

Da ohnehin niemand etwas dagegen sagt, außer evtl. der Vertreter der QS, der meist allein dasteht, da ja alles auf diese Weise einfacher zu gehen scheint, bürgert sich eine gewisse Schlamperei ein, die zu immer größeren Abweichungen vom Projektplan führt. Diesen konsultiert mittlerweile ohnehin kaum noch jemand, denn er wird weder eingehalten noch aktualisiert.

Gegen Ende dieser Phase gibt der Vertreter der QS meist den Kampf auf, völlig unbemerkt von den anderen Projektbeteiligten. Dass er den Meetings von nun an fernbleibt, merken diese höchstens daran, dass plötzlich der mahnende Zeigefinger fehlt – der ohnehin immer genervt hat. Ein „Störenfried“ weniger, jetzt läuft alles noch runder.