Kosten- und Erfolgsfaktoren für EMS-Anbieter

Optimierungen der nicht technischen Prozesse stärken den Standort Deutschland

21.04.2006 | Autor: Hubertus Andreae*

Zu oft unterschätzen EMS-Anbieter die Auswirkungen der indirekten und nicht technischen Prozesse. Dabei schlagen gerade an dieser Stelle die höheren Lohn- und Gehaltskosten in den Unternehmen und die höheren Risiken bei Prozessproblemen in der Materialwirtschaft auf. Da das Material mit einem Anteil von 65 bis 75% den größten Kostenfaktor einer Baugruppe darstellt, müssen Baugruppenproduzenten die Materialprozesse ebenso im Griff haben wie ihre Lieferkette.

Hubertus Andreae. „Wer künftig in Deutschland erfolgreich produzieren will, muss die nicht produktiven Prozesse mit der gleichen Konsequenz und Nachhaltigkeit (weiter)entwickeln und kontinuierlich modifizieren wie die technischen Abläufe.“

Gemeinkosten (Kosten die nicht direkt einem Produkt zugeordnet werden können) gehören in den heutigen Kalkulationen neben den Materialkosten zu den größten Kostenfaktoren bei einem Auftragsfertiger (EMS).

Ergänzendes zum Thema

 + Der Aufwand für Prozessoptimierung lohnt sich

Hubertus Andreae: „Wir brauchen in Deutschland wieder ein Klima der Innovation. Die Volumen die wir hier zu Lande produzieren, benötigen eine starke Prozessvernetzung ...

Hubertus Andreae: „Wir brauchen in Deutschland wieder ein Klima der Innovation. Die Volumen die wir hier zu Lande produzieren, benötigen eine starke Prozessvernetzung der gesamten Supply Chain, um Kosten zu reduzieren. Wir müssen stärker an der Optimierung aller Prozesse arbeiten. Endlich muss ein Gleichklang zwischen der technischen und kaufmännischen Innovationsfähigkeit entstehen. Den erheblichen Rückstand bei der Innovation kaufmännischer Prozesse müssen wir aufholen. Dafür bedarf es aber dem Verständnis der Unternehmensführung und einer konsequenten harten Arbeit aller Fachbereiche. Denn die Probleme sind nicht über Nacht abzustellen.

Die Folgen aus den Versäumnissen der letzten Jahre liegen heute in den Materiallägern mit durchschnittlichen Reichweiten von 3 bis 6 Monaten in Einzelfällen mit Reichweiten von 12 bis 24 Monaten. Um diese abzutragen, Prozesse neu auszurichten, um neuen Aufbau von Lagerbeständen zu vermeiden und weitere Prozessoptimierungen zu realisieren, benötigt es oft 1 bis 2 Jahre harter konsequenter Arbeit.

Doch der Lohn ist erstrebenswert und bewirkt stattliche Ertragshebel. Der Lohn ist aber auch eine echte Zukunftschance für die Unternehmen und damit für jeden Arbeitsplatz. Das sollte ausreichend Antrieb für jeden in den Unternehmen sein – auch das kann man unter „made in Germany“ verstehen“, Hubertus Andreae, DREI PLUS – Praxis-begleitende Innovationsförderung.“

 + Gemeinkosten: Ein Maß für die Prozessaufwendungen

Gemeinkosten sind Kosten die nicht direkt einem Produkt zugeordnet werden können. Sie spiegeln sehr stark die Prozessaufwendungen eines Unternehmens wider. Die angewandten Kalkulationsmodelle in den Unternehmen sind allerdings sehr unterschiedlich und daher oft nur schwer vergleichbar. Nicht immer werden Kostenfaktoren den gleichen Gemeinkostensätzen zugeordnet.

Man unterscheidet aber grundsätzlich zwischen Materialkosten, Fertigungsgemeinkosten, Vertriebsgemeinkosten. Allen Gemeinkosten liegen übergreifende Einflussfaktoren zu Grunde, die man erkennen muss um die Bedeutung von Prozessoptimierungen richtig zu bewerten.

In die Gemeinkosten gehen u.a. ein:

Lohnkosten

Beschaffungsprozesse

Warenflussprozesse

Lagerorganisationen

Fertigungsorganisationen

Angebotskalkulationen

EDV-Tools

Finanzkosten

Logistikkonzepte/SCM

Lagerbestände

Lagerreichweiten

Finanzkraft

Eigenkapital

Zinssätze

Risikofaktoren

Materialabschreibungen

Beschaffungsprozesse

Lagerbestände

Supply Chain Management (SCM)

Vertragsvereinbarungen

EDV-Tools

• Der Dienstleister geht in Vorleistungen mit der Materialbeschaffung;

• hält Mitarbeiterkapazitäten vor;

• trägt hohe Investitionen für Maschinen und Gebäude.

• Kundeninsolvenz,

• Kundenabwanderung,

• Projektentzug,

• Produktprobleme,

• kein Markterfolg des Kundenproduktes,

• er kann, ohne vertragliche Vereinbarungen, kurzfristig seinen Kundenauftrag verlieren,

• Abschreibungsgefahren für nicht mehr verwertbares Material.

Denn überall dort wo der Produzent bereits Material eingekauft hat, ist er in eine erhebliche Vorleistung gegangen. Die Hoffnung, Material für andere Kunden aufzubrauchen, erfüllt sich nur selten, da A- und B-Teile in der Regel kundenspezifische Teile sind und sie keine oder nur geringe Wiederverwertbarkeit haben. Bei einem Materialanteil von 65 bis 75% ist das das Hauptrisiko eines EMS, das er mit seiner geringen Ertragschance von ca. 3 bis 5% nicht abdecken kann.

• Einkauf (Bestellhäufigkeit, Bestellpositionen, Bestellaufwand, Bestelländerungen, Notbeschaffung, Preisverhandlungen, logistische Prozesse, EDV-Tools, Angebotskalkulationen),

• Wareneingangsprozesse (Kennzeichnung, Verpackung, Materialhandhabung, Räumlichkeiten),

• Lagerungsprozesse (Lagerposition, Lagerflächen, Materialhandhabung),

• Lagerfinanzierung (Finanzierungskosten, Kapitalbindung).

OEMs, die behaupten 10% sind zu hoch, stimme ich zu. Großserienprodukte stehen oft unter einem hohen Kostendruck und müssen erheblich kostengünstiger produziert werden (siehe Grafik). Eine reine Forderung nach z.B. 5% MGK reicht jedoch bei weitem nicht aus. Auch der OEM muss seinen Beitrag zu einem geringen MGK leisten, d.h.

• klare Regelung für die Übernahme von Restmaterialien,

• Rahmenverträge abschließen – längerfristige Planbarkeit ermöglichen,

• längerfristige Auftragsverpflichtung eingehen,

• „berechenbare“ Bedarfsdynamik.

• Technische Änderungen

• Eskalationsmaßnahmen

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