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Outsourcing – Serie Teil II
Wie sich die Fertigungskosten wirklich reduzieren lassen
11.06.2007 | Autor: Hubertus Andreae*
Die Verlagerung der eigenen Fertigung kann für OEM bei umfassender Betrachtung und einigen Anpassungen der Geschäftsprozesse einen erheblichen Vorteil bieten. Der oft bevorzugte Weg in Südostasien fertigen zu lassen, ist aber nicht immer der günstigste. Gerade bei mittleren und kleineren Losgrößen sind die Lohnkostenvorteile weitaus geringer als das Einsparungspotenzial durch professionelle Prozesse in Materialwirtschaft und Auftragssteuerung.
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Hierzu gehören die Nebenkosten, Betreuungsaufwände, Kosten für Ersatzprozesse, zusätzliche Leistungsmerkmale, die technische wie auch die prozesstechnische Qualität des Dienstleisters, die Supply-Chain-Management-Fähigkeit, logistische Kompetenz, EMV-Möglichkeiten, die echte Flexibilität, die Reaktionszeiten, die Rechtssicherheit, der Knowhow-Schutz, die Berechenbarkeit, kulturelle Fragen und ganz aktuell zusätzlich der Umweltschutz – Tendenz steigend.
All dies ist nur eine erste Auswahl von Punkten, die mehr und mehr in die Entscheidungsfindung einbezogen werden müssen. All dies sind Faktoren, die bei der Auswahl eines Produzenten und dem Produktionsstandort von herausragender Bedeutung sind, aber oft nicht genug Beachtung finden.
Entscheider betrachten oft noch immer nicht die Gesamtkosten der Fertigungsverlagerung
Entscheider zu wenig die Störgrößen, betrachten nicht die Gesamtkosten. Die Hauptkritikpunkte, die ein OEM gegenüber einem EMS-Anbieter hervorbringt, sind:
mangelhafte Liefertreue,
geringe Flexibilität,
schlechte Einkaufsprozesse,
keine logistischen Prozesse,
zu teuer sowie
mangelhafte technische Qualität.
Dies sind Aussagen aus meinem Seminar „Professionelle Beschaffung elektronischer Baugruppen“. Diese Punkte werden schwerpunktmäßig genannt und als Gründe aufgeführt, warum man einen EMS-Anbieter wechselt bzw. warum man zumindest mit dem heutigen Auftragsfertiger unzufrieden ist. Die Reihenfolge der Punkte entspricht auch in etwa der Rangfolge der Probleme. Das heißt, die Welt zwischen EMS und OEM ist oft gestört.
Viele dieser Probleme lassen sich aber mit dem gestörten Supply Chain Management (SCM) beschreiben, d.h. mit der unqualifizierten Verkettung der Lieferkette und der darin befindlichen Prozesskette (siehe Grafik).Allerdings ist und bleibt für mich unerklärlich, warum diese Probleme so unbeachtet bleiben. Nicht nachvollziehbar ist, warum Unternehmen, die sich mit einer Fertigungsverlagerung beschäftigen, so wenig ganzheitlich an dieser komplexen Aufgabenstellung und damit an die Hauptstörgrößen herangehen.
Unerklärlich ist auch, warum sich OEMs eben nur um die Fertigungstechnologien kümmern und nicht tiefgehend und engagiert mit den SCM-Prozessen. Viele OEM betrachten detailliert weder die Auftragssteuerungsprozesse, die EDV-Möglichkeiten, die Einkaufsprozesse noch die vielen Teilprozesse, die zu den Störgrößen führen, noch suchen sie die Ursachen auf der eigenen Seite. Das ist ein schwer wiegender Fehler, der die Unternehmen viel Geld kostet.
Diese Unternehmen wählen einen Auftragsfertiger aus und sind anschließend überrascht, dass die Zusammenarbeit nicht funktioniert. Statt aus dieser Situation zu lernen, macht man oft bei den nächsten Vergabeentscheidungen die gleichen Fehler. Hierbei handelt es sich um die Prozessmängel zwischen OEM und EMS.
Alle Partner in der Lieferkette müssen jeweils an den Prozessen arbeiten
Aber eben auch oft um Mängel, die bereits bei der In-House-Fertigung des OEM vorhanden waren. Schon dort hat die Fertigung Probleme mit der Entwicklungsqualität, mit der fehlenden Einbindung der Fachbereiche in Entwicklungsprojekte oder es gab eine schlechte Termintreue wegen Einkaufsmängeln oder einem unzureichenden Forecast des Vertriebs usw. Später ist man dann überrascht, wenn der EMS, so viel Mühe er sich auch geben mag, diese Probleme nicht beseitigt. Man meint, der EMS ist der Experte, bei dem alles qualifizierter ablaufe als in der Vergangenheit. Dabei ist eines klar: Ein SCM-Prozess kann nur so gut sein wie alle einzelnen Störgrößen. Das heißt Arbeit an den Prozessen auf beiden Seiten.
Ein weiterer Aspekt ist, dass man sich auf der Seite der OEMs zu wenig für echte kostenreduzierende Maßnahmen öffnet. Vorschläge für Kostenreduzierungen in der Entwicklungsphase, in der die künftigen Fertigungskosten festgelegt werden oder innerhalb der Produktionen, die Maßnahmen bei den OEMs erfordern, finden zu wenig statt.Es ist und bleibt eine Einbahnstraße, wie mir immer wieder EMS bei meinen Beratungsarbeiten vor Ort bestätigen und wie ich es oft genug selbst erlebt habe. OEMs üben einen großen Kostendruck auf die Dienstleister aus, lassen sich aber bei der Materialauswahl oder Fertigungstechnologie nicht oder nur zu wenig von den externen Experten beeinflussen. Man entwickelt wie man es eben schon immer getan hat, warum sollte man sich ändern?!
Kostenreduzierung beginnt in der Entwicklung
Der EMS scheitert also genauso gegenüber den Entwicklern, wie schon die Einkäufer des OEM, wo man auch schon hausintern Einfluss nehmen wollte, wie auch Bauelementelieferanten, wenn sie versuchen, Entwickler von einem Irrweg abzubringen. Dies ist ein eklatanter Fehler, denn der EMS ist genau hier ein Experte und kann maßgeblich zur Kostenreduzierung beitragen. Diese Kostenreduzierung kann sich auswirken auf die direkten Materialpreise, Versorgungslage, Restmengenabverkauf, Rüstkosten, Gemeinkosten bis zu den eigentlichen Fertigungskosten.
All dies sind Faktoren, die gerade in Deutschland mit seinen mittleren und kleinen Losgrößen von höchster Bedeutung sind. Diese Faktoren wirken in einem Kostenanteil einer Baugruppe von 70 bis 80%. Dieses Potenzial wird verschenkt und man bevorzugt den einfachen Weg nach Südostasien. Die Folgen sind hohe Gesamtkosten, ein schlechteres Gesamtleistungsgefüge und Positionsverlust im Wettbewerb. Aus meiner Sicht ist dies ein hoher Lohn, ein viel zu hoher Lohn. Ich frage mich allerdings, wenn diese schwer wiegenden Fehler bereits im gleichen Kultur- und Sprachkreis gemacht werden, um wie viel umfangreicher die Fehler und Auswirkungen bei Verlagerungen nach Südostasien oder Osteuropa sind. Sicher sehr umfangreich, wie immer wieder Publikationen und Berichte zeigen.
Professionalität in den Prozessen hat größeren Einfluss auf die Kosten als der Lohnvorteil
An einem kleinen Beispiel möchte ich noch einmal die Hebelwirkung der Lohnkosten und restlichen Kosten darstellen. Das Beispiel zeigt, dass der Lohnkostenvorteil in den Schwellenländern bei vielen Projekten keine nennenswerten Auswirkungen haben kann.
Die Grafik zeigt die Möglichkeiten, um die entscheidenden Kostensegmente einer Baugruppe wie Materialpreise und Gemeinkosten zu beeinflussen. Das Beispiel verdeutlicht, welchen großen Hebel Materialkosten sowie Material- und Steuerungsprozesse haben. In Summe decken diese Kostenfaktoren 70 bis 90% der Herstellkosten einer Baugruppe ab.Ergo: Professionalität auf dieser Seite lässt sich durch geringste Lohnkosten in Niedriglohnländern nicht kompensieren. Im Umkehrschluss muss also der Weg heißen, Professionalisierung der Materialwirtschaftsprozesse und der Steuerungsprozesse in deutschen Unternehmen sichert den Standort Deutschland und erübrigt Verlagerungen in Billiglohnländer.
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch (siehe Link).
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