Produktionsstandort Deutschland

Was Baugruppenproduzenten von der Königsklasse lernen können

05.08.2008 | Autor: Hubertus Andreae*

Vor dem Hintergrund der kontinuierlich steigenden Kosten, wird ein Elektronikproduzent in Deutschland mit Angeboten fernster Regionen verglichen. Oft verlieren die hiesigen Produzenten den Kampf. Allerdings verliert nur der Hersteller, der nicht den Anspruch der Königsklasse an sich und seine Organisation stellt.

In einer Zeit, in der wir mit Billigstangeboten in die Knie gezwungen werden, müssen wir alle Register der Optimierung ziehen. Prozessinnovation, Supply Chain Management, ERP-Systeme, bereichsübergreifende Organisationsmodelle, logistische Konzepte, Personalmanagement und Personalentwicklung sind Methoden und Werkzeuge, die uns gerade in Deutschland eine nachhaltige Überlebenschance bieten.

Wie es funktionieren kann, beweist die Königsklasse, die Formel 1. Der Rennfahrer, der Motor, das Fahrgestell, die technisch perfektionierte Karosserie sind wichtig, aber nicht entscheidend für den Sieg.

• reibungslose Kommunikation zwischen Fahrer und Box,

• genaueste Leistungsmessung im Fahrbetrieb auf der Strecke,

• Übermittlung der Daten an die Box,

• ausgeklügelte Verarbeitung der Daten und Ableitung von Maßnahmen,

• Taktik,

• Abstimmung der Reifen, der Materialien mit den spezifischen Fahrzeuganforderungen,

• ausgefeiltes Ersatzteilmanagement,

• Teamqualifikation,

• Teamzusammenstellung an der Box,

• genaueste Tätigkeitsabstimmung an der Box,

• feinste Prozessabstimmung beim Boxengang,

• absolute Unterordnung des Einzelnen dem Teamgeist und der Teamaufgaben sowie

• kontinuierliches Lernen und Verbessern (im Training, im Rennen, bei Unfällen, bei Störungen, bei Ausfällen).

• Eine gute Rundenzeit ist die Prozessdurchlaufzeit.

• Eine gute Teamleistung ist die stark verzahnte Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachbereiche miteinander, ein ausgeklügeltes SCM-System.

• Die Zeit des Boxenstopps ist die Stillstandszeit der Bestücklinien.

• Kurze Tankzeiten sind optimierte Materialwiederbeschaffungszeiten.

• Das Datennetzwerk innerhalb des Rennens ist das ausgeklügelte Kennzahlen-, Controlling- und Reporting-Netzwerk.

Ergänzendes zum Thema

 + Beispiel: Missmanagement bei einem Baugruppenproduzenten

Ein anderes Beispiel aus meiner Tätigkeit: Ein produzierendes Unternehmen führte für jeden Kunden eine ...

Ein anderes Beispiel aus meiner Tätigkeit:

Ein produzierendes Unternehmen führte für jeden Kunden eine getrennte Artikelnummern gleicher Teile. Die Folge war, dass C-Teile die in der Regel Mehrfachverwender sind, unzählige Male benummert waren. 100 Kunden, 100 mal 1 kOhm benummert, das gleiche bei den Kerkos 1 nF, 1pF usw.

Jeder Versuch eine Nummernzusammenführung zu realisieren scheiterte ausschließlich an dem Qualitätssicherungsleiter. Er war der Meinung die Traceability könne dadurch nicht mehr sichergestellt werden. Nicht nur, dass er mit seiner Meinung vollständig falsch lag, denn das vorhandene ERP System konnte es sehr wohl abbilden, nein er verhinderte mit seiner einseitigen Haltung Kostenoptimierung in den Unternehmensprozessen des Einkaufs, Wareneingang, Lagerhaltung, Durchlaufreduzierung, Rüstoptimierung usw. usw.

Man ließ es zu, dass das Leistungsprofil des Unternehmens nur durch diesen einen Mann, der eine starke Position in die Geschäftsleitung hinein hatte, geschwächt wurde. Gegen den Einkauf, gegen die Fertigung, gegen erfahrene Mitarbeiter, gegen den Innovationsprozess.

Die Geschäftsleitung hatte kein Interesse und kein ausreichendes Detailwissen. Somit blieb alles beim Alten, leistungsschwach und kostentreibend. So lange wir solche Blockadepolitik zulassen, solange wir nicht bereichübergreifend denken und handeln, solange gefährden wir nachhaltig unseren Standort und Arbeitsplätze.

Einer unserer wenigen großen Standortvorteile, der kurzen Reaktionszeiten, müssen wir mehr als heute optimieren und gegen die fernen Billigstandorte ausspielen. Wer sich die Prozessketten zwischen Europa und Asien ansieht merkt sofort, wir haben einen Vorteil von mindestens 2 bis 7 Wochen. Es könnte sogar noch mehr sein, wenn wir unsere Prozesse entsprechend dem Boxenstopp der Königsklasse organisieren würden.

• Aufträge werden nicht schnell und sicher verarbeitet - Zeitverlust 1 bis 3 AT,

• Nettobedarfsrechnungen finden nicht täglich statt - Zeitverlust bis zu 5 AT,

• Materialbestellprozesse werden nicht täglich vollständig erledigt - Zeitverlust 5 bis 10 AT,

• Mahnprozesse finden nur gelegentlich statt - Zeitverlust bis zu 5 AT,

• Wareneingangsprozesse sind zu lang - Zeitverlust 1 bis 3 AT,

• Auftragsbestätigungen werden auf Wochenbasis abgegeben - Zeitverlust bis zu 5 AT.

Dabei liegen genau hier die wertvollsten Wettbewerbsvorteile verborgen. Die Unternehmen in den Billigststandorten schwimmen heute auf der Welle der niedrigen Löhne und haben keinen Druck die Prozesse genauestens unter die Lupe zu nehmen. Das ist die Chance der hiesigen Produzenten. Hier können wir uns einen Vorteil verschaffen, den man nicht so leicht kopieren kann. Denn dazu gehören Prozesse, Menschen und Motivation.

Social Networks: