Entscheidungskriterien bei der Beschaffung von Baugruppen

Baugruppeneinkauf muss produktpreisorientiert und gesamtkostenorientiert sein

21.03.2006 | Autor: Hubertus Andreae*

Um das Potenzial der Fremdfertigung auszuschöpfen und Risiken zu vermeiden, müssen die Produkte sinnvoll in die gegenseitigen Unternehmensprozesse und Logistik von Auftraggeber und Dienstleister eingebunden sein. Hierfür besteht bei der Auswahl eines EMS-Providers neben dem Transfer der Stücklisten, Verfahrensanweisungen und Prüfvorschriften die Notwendigkeit, dessen interne Prozesse, Schnittstellen und Leistungsmerkmale zu bewerten.

Mehr und mehr Unternehmen lösen sich von der eigenen Baugruppenproduktion. Allerdings aus unterschiedlichen Gründen: Kostendruck, Kapazitätsengpässe, stark schwankende Bedarfe, Risikoverlagerung, Bilanzoptimierung, Investitionsumlenkung, Technologiewechsel. Der Baugruppen- oder Produkteinkauf setzt ein umfassendes Prozesswissen sowie eine weitaus engere Zusammenarbeit zwischen den Parteien voraus als der Einkauf von Standardbauelementen. Die Auswahl eines EMS-Providers (Electronic Manufacturing Services) erfordert, wenn man alle Potenziale nutzen und Risiken vermeiden will, umfassende Vorbereitungen und Prozessanpassungen.

Der Abgabepreis allein reicht nicht

Ergänzendes zum Thema

 + Der Lagerumschlag ist Indikator für die Leistungsfähigkeit eines EMS-Anbieters

Am Lagerumschlag lässt sich aufzeigen, welche Prozesse den Lagerumschlag direkt und indirekt beeinflussen. Obwohl der Begriff Lagerumschlag weit verbreitet ...

Am Lagerumschlag lässt sich aufzeigen, welche Prozesse den Lagerumschlag direkt und indirekt beeinflussen. Obwohl der Begriff Lagerumschlag weit verbreitet ist, werden oft abweichende Definitionen verwendet. Die Kennzahl Lagerumschlag gibt an, wie oft sich der Lagerbestand im Durchschnitt im Jahr dreht. Übliche Berechnungsverfahren sind: Jährlicher Materialbedarf / Lagerbestand = Lagerumschlag in turns.

Oft wird auch der letzte Monatsbedarf auf ein Jahr hochgerechnet und wieder durch den Lagerbestand geteilt. Typische Umschlagswerte sind 2 bis 4 turns. Ein oft vorzufindender aber schlechter Wert, der die Schwäche von Unternehmensprozessen klar widerspiegelt. Die besten produzierende Elektronikunternehmen in Deutschland haben 5 bis 8 turns. Basis dieser Angaben sind vergleichbare Markt- und Lossegmente.

Ursachen für die hohen Lagerbestände sind Schwachpunkte in einem Unternehmen oder innerhalb einer OEM-EMS-Beziehung wie z.B.:

• schlechtes Einkaufsprozesse,
• fehlendes Lagercontrolling,
• fehlende Einkaufsstandards,
• unzureichende Einkaufsposition am Markt,
• kein strategischer Einkauf,
• mangelhafte EDV-Tools,
• die interne und externe Supply Chain ist nicht umfassend aufgebaut,
• die Dynamik der Kunden- und Lieferantenmärkte sind nicht aufeinander abgestimmt,
• fehlende logistische Prozesse, Kommunikationsmängel,
• Kapazitätsengpässe.

Leider sind sich die Betroffenen oft nicht der Unzulänglichkeit bewusst, denn sie meinen, die hohen Lagerbestände sichern die ständige Verfügbarkeit. Das ist falsch. Das Gegenteil ist der Fall: Hohe Bestände entstehen selten oder sogar nie strategisch und geplant, sondern zu meist durch Missmanagement. Somit ist der Abfluss des Materials ungesichert und führt mittelfristig zu Materialabschreibungen von mindestens 5% im Jahr.

Wer diese 5% in den Abgabepreis einkalkuliert, hat entweder zu hohe Abgabepreise oder kalkuliert falsch. Wer diese Abschreibung nicht einkalkuliert, hat irgendwann ein Bilanz- oder Eigenkapitalproblem. Mischkalkulationen verschleiern die eigentlichen Probleme, die einen früher oder später treffen. Stattdessen gilt es, die Probleme kontinuierlich zu erfassen und Korrekturen vorzunehmen.

 + Bei der Fertigungsverlagerung die Gesamtkosten betrachten

Am Anfang einer Verlagerung steht oft ein hoher Kostendruck, dem die eigene Produktion nicht mehr gerecht wird. Dies begann in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts, wo man Vorfertigungen wie Kunststoffspritzen, Fräsen oder Wickeln verlagerte. Später folgte die Leiterplattenfertigung. Und auch die Baugruppenfertigung ist in diese Kategorien einzuordnen. Die Ergebnisse sind stets vergleichbar: Die Produkte werden kostengünstiger und haben eine höhere Qualität. Dennoch besteht innerhalb des Unternehmens oft Unverständnis darüber, dass ein Dritter verbessert produzieren kann. Das hat allerdings selten mit einem Unvermögen der Mitarbeiter oder der Organisationen zu tun, sondern liegt an den anderen Rahmenbedingungen die ein Baugruppenproduzent hat.

Eine Auswahl dieser kostenreduzierenden Faktoren:

Wertschöpfungskosten:

• direkter Lohnvorteil (Ostdeutschland, Osteuropa, Asien),
• höherer Nutzungsgrad der Maschinen von 15 bis 20 Schichten pro Woche,
• modernere Maschinen und damit optimierte Bestückkosten,
• höhere Bestückqualität und höherer First Pass Yield.

Materialkosten:

• stärkere Einkaufspositionen mit verbesserten Einkaufspreisen,
• direkter Bezug beim Bauelementehersteller,
• Nutzung von Bauelementesynergien.
• Indirekte Kosten:
• schlanke Organisation,
• geringe Fertigungsgemeinkosten,
• verbesserte Materialgemeinkosten.

Darüber hinaus gibt es noch weitere Leistungsmerkmale, die ebenfalls bei der Auswahl eines Auftragsfertigers zu betrachten sind :

• Lagerumschlag,
• Abschreibungshöhe für nicht mehr verwertbares Material,
• Einkaufsprozesse,
• Logistikprozesse intern/extern,
• interne Fehlerquoten,
• EDV-Leistungsstärke,
• Durchlaufzeiten,
• Termintreue,
• Möglichkeiten, die eigenen Marktgegebenheiten leistungsstark abzubilden.

So wichtig alle diese Punkte sind, so selten analysieren Einkäufer oder Projektverantwortliche Auftragsfertiger nach diesen Kriterien. Die Praxis zeigt, dass die Dienstleister, welche die aufgeführten Punkte im Griff haben, die besseren Partner sind. Den Standpunkt zu vertreten, dass sich diese Leistungsmerkmale im Abgabepreis widerspiegeln, ist reine Theorie. Eine echte Baugruppenkalkulation ist ausgesprochen komplex und schnell fehlerbehaftet. Wer mit einem kritischen Blick auf die eigene Kalkulation schaut, wird diese Aussage sicher schnell bestätigen.

Technisch sind die EMS in der Regel hochqualifiziert. Nur die Maschinen und Gebäude sind letztendlich nicht entscheidend für den Erfolg dieser neuen Geschäftsbeziehung. Entscheidend sind die Prozesse zwischen und in den Unternehmen. Genau dort muss das Hauptaugenmerk der Vorarbeit und der Entscheidungen liegen.

• abwandernde Preise,

• Terminuntreue,

• Kultur- und Kommunikationsprobleme,

• zu lange Reaktionszeiten,

• fehlende Flexibilität.

Das Problem beginnt oft beim Auftragseingang

Ein guter Abgabepreis und leistungsstarke Lieferperformance bedingt das Schnüren eines Paketes. Eine Lösung kann ein längerfristiger Rahmenauftrag sein. Hierfür gilt es allerdings auch die Rahmenbedingungen dazu festzulegen. Folgende Punkte sind u.a. zu vereinbaren:

• Jahresbedarf,

• Losgrößen,

• Lieferfrequenzen,

• Verschiebungs- und Stornierungsbedingungen,

• Materialabnahmebedingungen,

• Rahmenauslaufbedingungen,

• Ausplanungsreichweiten,

• Umgang mit langen Materiallieferzeiten,

• diverse zusätzliche gegenseitige Verpflichtungen,

• Bestellzyklen,

• Bestellverfahren.

Einkäufer meinen oft, sie hätten gute Arbeit geleistet, in dem sie keine Absprachen vorgenommen haben oder keine Verpflichtungen eingegangen sind. In Wirklichkeit haben sie sich einen Bärendienst geleistet. Denn wer diese prozesstechnischen Abstimmungen umsetzt, wird schnell feststellen, wie stark sich ein Abgabepreis verbessern lässt. Es geht soweit, dass sich mit der Einbindung optimierter logistischer und EDV-technischer Rahmenbedingungen die deutschen Lohnkostennachteile in der Fertigung gegenüber Osteuropa durch reduzierte Gemeinkosten neutralisieren lassen.

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